前不久，在连锁药店采购管理公开课上，众多商品采购总监均提出有关“如何提升业务谈判水平、压低进货价、争取更多厂家资源?”的问题。当前，零售药店逐渐意识到销售固然重要，但是把好采购环节这一关，同样很重要。

但现状是，众多药店的商品采购人员并没有清醒地认识到，采购是一门技术性非常高的艺术，无论在战略还是战术上，药店采购人员的能力都有待提升。为此，笔者围绕药店采购思维的确立、供应商的分类和选择这两个大方向展开论述，与读者分享提升商品采购能力的思路。

明确商品采购思维

现实中，药店在选择供应商上需要注意三个方面：

一是新版《药品经营质量管理规范》要求采购具备药学专业技术职称;二是一些培训机构借用商超的采购思维指导药店业采购管理;

三是药店采购技术尚待完善。

连锁药店采购思维与商超有着藕断丝连的关系，这也是零售药店普遍纠结的重点，可以说连锁药店供应链的建立是零售连锁药店重要竞争力之一。

药店也是零售业，这一点与商超是一样的，但药品是特殊商品，两者的区别是消费者在进入药店和超市之前的思维是不一样的。进入超市前，顾客知道自己需要哪些商品，并对商品的名称、用途、质量、品牌、价格等了如指掌，如购买日用品牙膏、洗发水等。

但是，进入药店购买药品之前消费者对药品的名称、作用、质量、价位、品牌等并不是非常了解，如抗感冒药、腹泻、胃炎等药物，均涉及到适应症、功能主治、用法用量、注意事项、药物相互作用等医药学专业知识。这也就是新版《药品经营质量管理规范》要求采购必须是药学技术人员的缘由。

明确商品采购思维是企业商圈战略非常重要的内容之一。众所周知，沃尔玛和家乐福进入国内零售市场的方式是截然不同的，其中端倪值得药店认真学习和思考，无论是沃尔玛秘而不宣的采购最低价还是家乐福众所周知的天天便宜市场战略，其目的都是创造低价、引客入店，同时又不损及商品利润或创造更好的获利。

家乐福找寻人口众多的城市落脚，以显示自己品牌的定位，用易于在市场上立竿见影的方式拓展市场，利用当地供货商较齐备的供应链，由此而知，其采购是建立在成熟的供应商资源之上，再以天天便宜吸引顾客。

而沃尔玛则直接入住深圳特区，非急于开店赚钱，而是运用国际资源拓展国内市场，商圈采购战略思维是供应链的开发与掌握，从而掌握制造商资源，以体现其永远最低价采购思维。有了此供应链基础，最低零售价只是吸引顾客，但最低进货价才是真正关键所在，且无损商品利润，商品获利是基础，管理获利是节流，经营获利是开源。

供应商的分类及选择标准

在确定了商圈采购战略后，药店应该对供应商的类型做归类。

依据渠道分，A直供商：制造商、进口商、总代理（经销）商;B中间商：经销商、批发商、一级代理（经销）商。与直接供应商合作，可免去经销商的利润成本，在货源稳定及质量要求方面有更直接的保障。如果选择直接供应商，需要慎重考虑的因素有物流、销售量、付款期限等。

依据规模分，可分为：

大型：5000万年营业额;

中型：1000~5000万;

小型：1000万以下。

除了选择直供商外，也可以大、中型规模的中间商为主要供货选择，这样能够减少缺货的可能性。

依据需求分，A知名品牌供应商，B综合品牌供应商，C补充性/地区性品牌供应商，D毛利型供应商，E战略合作（潜力）供应商。

采购政策为：

1.知名品牌以直供商为主。

2.综合品牌供应商以考虑物流为主。

3.地区性品牌供应商不应超过厂商结构的5％。

4.毛利型供应商应维持在厂商结构20％以上。

5.每一品类应建立一个以上的潜力供应商。因为不同角色的品类，其需求的供应商形态结构将有所不同。

药店选择供应商时，需要考察供应商的专业能力，包括生产能力、质量控制能力、物流能力、管理能力、销售能力、资金能力。

对供应商的基本要求：

一是价格：愿意以本地**供货价格供货;

二是诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为;

三是质量：质量良好，能对其商品质量有所保证;

四是包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群所需要的;

五是服务：能在订货、配送、售后服务相关方面密切配合药店;

六是货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠;

七是远见：能配合企业发展;

八是促销：愿意在促销活动给予配合;

九是赞助：能给药店提供相关促销活动的赞助费用;

十是付款条件：能给予一定周期的帐期。

选择供应商后，药店应该对其经营方式进行划分：

1.以购销模式为主要经营方式的，以买断方式经营，具有降低进货成本、售价自主权及购货帐期的优点;

2.代销模式的以实销实结方式经营，具有经营风险低、进退货容易的优点，以回转较慢商品为主，但进价会偏高;

3.联营模式的以销售提成方式经营，具有避免库存风险的优点，以单价高、回转慢、市场变化快或需特殊销售能力商品为主。

按照品类角色寻找供应商

限于零售药店发展的环境不同，对供应商还停留在供货商阶段，这就需要药店按照品类角色来寻找适合的供应商，结合新版《药品经营质量管理规范》采购体系质量评估系统来逐步完善由供货商向供应商的过度。

如某连锁有298个供货商，年销售额高于100万元的有228个，销售额低于100万元的70个，毛利率高于40％的180个，毛利率低于平均数的118个，毛利率为0％及以下的58个。以上简单的几个数字可以看出其供应商管理尚没有精细化，应按照主供应商、低进货商、销售金额、销售毛利、销售占比、毛利率进行年度汇算，以此来做到“知己知彼”。

“知己”就是关注品类销售及毛利分析、市场占有率、供应商类别、年度促销计划、供应商配送及GSP质量评估;

“知彼”是关注供应商的正常供货价和优惠价、供应商市场政策底线、目标及需求、药品市场份额占有率、其供货能力及销售**和最差的药品情况等。

供应商的选择至关重要，但战略总是大于战术，现在零售药店应重点调整采购心态，重视采购技术的学习，以采购方法的掌握促进营运的和谐发展。

笔者一直致力于药店采购精细化管理实务技术的推广，接触到一些药店采购，张口就是“毛利率多少?”，尚没有考虑采购商圈战略思维，只是学习零售业“吸血鬼”式的采购压价，诸如上架费、年度促销费、折让、礼品赠送等。

现在已经到了零售技术时代，药店不同于商超，药品是特殊商品，需要在连锁专业管理的基础上，构建药店专业管理，也就是适应症及功能主治、自我药疗、自我保健的药学管理，再辅以商圈分析、采购分类、药学品类、常见病种、营运的零售技术支持。

只有这样，零售药店才能走入一个良性循环，借助大健康、大数据的发展，以精细化管理实现质的飞跃。

文：李子浩