作为一家老牌连锁便利店，7-11的经营管理经营曾被许多门店膜拜学习。但你知道7-11经营管理体系中最有价值、目前国内门店最亟需得到提升的方面究竟是哪些吗?

一、7-11的经营经验

在7-11的经营管理中，有两项经验令人印象深刻，其是7-11在业绩上如此出众的关键原因，一是经营经验;二是对员工的管理模式。

1、分担订货

7-11原来是美国南方公司所创立的，但南方公司于1991年由于经营不善破产，破产的主因是每家分店都委托他人订货。

在美国，供应商、制造商的业务员会定期拜访店家，查看公司所经销的商品库存量，再补进所需的量，决定商品陈列的位置、排面，这习惯已行之有年，7-11新老板认识到这种订货方式的弊端，果断地改由店里员工示范店做起逐步推广到所有分店。

所谓分担订货，是指不是由一个人负责所有商品的订货，而是交给店里的多个员工，包括工读生、兼职人员。

7-11老板认为，面对种类繁多的商品，如果全由一个人订货，顶多是稍微参考一下昨天的销售数据，机械地进行，结果将导致经营的程式化，如此顾客就会流失，不再回来。

一家常规7-11店大约陈设了2500种商品，光是饮料就有100种商品，每周又有100种新商品登场。如果真要提高订货的精确度，光是米饭类就要起码花费一个人两三个小时的时间。所以，订货作业必须分担，以确保订货的精确性。

7-11以工读生各自负责订货的商品种类，在店里设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店。告诉他们，这店就交给你了，请当做自己的店来规划。接着将模拟店绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末评比，给绩优者颁发特别奖金，以资奖励。

在7-11，采购上的交涉完全交给总公司代为处理，店家作为独立的经营者，只需要确定订货的内容与数量。因为订货是人人会的，反而困难。重要的不是经验，而是有没有真心做生意。

7-11的经验表明，如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。事实证明工读生很会订货，精确度也高。比起在公司浑浑噩噩的所谓有经验的人，就贡献度来看，7-11的优秀工读生是高出很多的，这正是7-11强大的原因。

海外学者惊讶像订货这类影响经营的重要工作，竟由工读生、兼职人员执行，而且还成功了。道理其实并不复杂，因为分担订货可以让员工体会到经营的乐趣和工作的价值，满足人性中渴望责任与成就的欲望。

7-11负责订货的兼职员工，即使在没有上班的休假日，也会打电话到店里，询问自己所订的商品卖了多少，卖得好就有成就感，因此对此感兴趣。当人被委以带有责任的工作时，会从工作中感受到价值，从而自发地工作，这是人的本质。

2、单品管理

在7-11各分店，会针对每项商品建立假设来订货，并以POS数据来验证结果，通过反复的假设和验证，经常掌握畅销商品，排除滞销商品，此即7-11的单品管理。

单品管理是7-11经营的主干，所有的组织、系统都为实现单品管理而存在，如冬天也能生产凉面的体制，材料的掌握、物流、开发新畅销产品等。

7-11有世界上***的资讯系统，能迅速地处理分店传来的订货资讯。在全国超过1万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。单品管理象征了7-11的思想，即持续因应瞬息万变的顾客需求。

7-11敢于放手让工读生订货的另一个重要的原因是，POS记录可以及时检验和反馈订货的精确性，成功很快得到证明，失误很快可以纠正，从而进入持续改进的轨道。值得一提的是，POS系统原本是美国开发的，但在美国主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为，而将其作为订货、商品管理的工具属7-11的创举。

二、对员工的管理经验

所有了解7-11员工管理体系的人， 都有一个深刻的印象，那就是7-11的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程。每天的工作计划表对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。

通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”;“下班后到车站周围走走看看”、 “把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。

在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的******。

工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在7-11的进货体制中，只有报 纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7-11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。

各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。

三、7-11经验的启示借鉴

分担订货和单品管理是7-11最有特色的两大成功经验，两者是相辅相成的，借助这两项制度，7-11对商超的经营实现了精细化管理。

精细化管理几乎是所有成功的现代企业具有的共性特征。那么，何谓精细化管理呢?

在国内的咨询界和学术界，精细化管理似乎等同于细节管理和程序化管理。然从7-11的经验看并非如此简单。

首先，细节管理和程序化管理实质是强化了过程控制，这有利于质量的控制，但同时会带来运作的僵化，如果不能引入有效的持续改进机制，随着时间的延长，企业的竞争力将会逐渐下降：

其次，细节管理和程序化管理实质上是精细化控制而非精细化管理，其只是在建立的初期有精细化管理的意味。从分担订货和单品管理的经验可以得出两点启示：

1、精细化管理的基础是员工参与管理

从7-11引入分担订货机制的原因可以看出，如果没有让员工参与管理，细节管理将沦为程式化操作，这种管理必然是粗放的，从中可以看出细节管理、程序化管理与精细化管理还不是一回事。

2、员工参与管理的基础是有效的约束

在现代管理中，员工授权、员工自我管理、员工参与管理的理念早已深入人心，但为什么许多企业做不到呢?原因并不复杂，最重要的是没有解决授权之后的约束控制问题。7-11之所以敢于让工读生和兼职员工分担订货，是因为其POS系统可以及时地反馈结果，从而产生自我矫正和约束机制;此外采购权和订货的分离是另一个重要的原因。所以，员工授权、员工参与管理的基础是能够有效地控制。