如今，药店的招聘工作似乎越来越难做了。营业员的招聘已经不易，店长等关键岗位人员更是如此;而招聘来的店长营业员，很多还需要度过较长时间的磨合期，才能顺利地开展工作。因此，连锁企业在进行员工招聘的同时，还应该重视储备人才队伍的建设，在现有员工中发现并培养人才，才能未雨绸缪。那么，连锁企业该如何做好储备人才建设呢?

理论：规划、目标、管理缺一不可

文 中国药店管理学院高级讲师 楼鸣虹

要使储备人才合乎连锁的标准，需要在选拔、培养等方面进行规划，并重视管理和培训。

确定甄选标准

以店长岗位为例，储备人才的备选人员一般来自于一线营业员或柜长等基层管理人员。在甄选之前，企业应该先制定甄选标准，如业绩考核、自我管理、工作积极性等，都应作为甄选指标。确定甄选标准和流程并严格执行，会让所有员工都感受到企业“唯才是举”的选人理念，增强员工对企业的认同感。

设定培养目标

接下来，药店应结合企业的发展目标来确定储备人才的培养目标。要明确的是，连锁人才的培养，需要有双通道的培养机制，即在管理通道外，还要设立专业通道的晋升机制（双通道的晋升模型可按下图来设计）。

根据晋升模型，确定各岗位所需的任职条件，就能系统制定出储备干部的培养方向，包括需要掌握哪些知识、掌握什么样的专业经验，具备哪些技能和管理能力等。

做好管理考核

对于储备人才，连锁公司可在福利待遇和管理措施上有所倾斜，如可优先参加适合岗位能力提升的外训，可参加公司或部门的经营会，可优先入选优秀员工等，以利于储备人才的队伍稳定，还能够吸引人才梯队以外的其他人员。

储备人才队伍建设，还要重视考核。在确定储备人员名单时，就应详细告知公司对其进行的培训规划和培养方向，以及储备人员在培训和实际工作中应达到的要求，详细告知其考核方案的构成，并严格进行考核。

梯队内人才可能因考核不合格、违纪或离职等原因而退出，导致储备人才的人数减少，连锁要做好充分的准备工作，如常年进行人员内聘，内聘标准如有变动，应及时公告;在公司各级经营会上，不断重申内聘政策;鼓励人才推荐和自荐，对成功推荐和自荐者，给予一定金额的一次性奖励等。

连锁通过建立立体的储备人才的选聘、培养、考核和补充体系，能极大地促进人才队伍建设，提高员工能力，还能增强企业凝聚力和竞争力。

实践：开办“精英储干班”

文 江苏芝林大药房连锁有限公司人力资源部部长 梁庆

人才的培养是让员工能够看到自己职业发展成长的空间，而储备，是让员工通过参与其中，不断实现自我价值，从而避免企业岗位“空白” 的“窘相”。对于连锁药店的储备人才建设，结合笔者所在药店的经验，建议可通过开设“精英储干班”的形式来进行。

表现好的员工可报名

药店企业通过开设“精英储干班”，鼓励有想法、积极进取的员工报名参加培训，根据员工实际情况，从员工的年龄、专业技能以及综合素质出发，设计合适的培训内容，从中选拔储备干部。理论培训内容可以包括：基础管理（企业文化）、营运管理（现场管理、关联用药、会员管理、商品陈列等）、运作管理（财务、人事管理等），每期培训为3个月，每周开展一次集中培训。除集中培训外，成立专门的培训、实践基地（指定某个门店），并指定带教老师（可以是优秀的店长、店员），在日常工作中，开展现场“传帮带”。

配备专门的培训师资

成立 “精英储干班”培训小组，可由公司内部优秀员工、店长以及部门负责人等自行报名，人资委员会筛选后确定，并给培训讲师发放相应的培训补贴，以此鼓励更多的员工加入内部培训讲师队伍中来，同时也是一种对培训人才的培养。

优胜劣汰才有吸引力

加强培训考核力度，每周理论培训结束后，授课老师要及时针对上一周培训的内容进行提问及考核。并由实践基地带教老师给予日常实践评价打分，综合得分纳入学员的结业成绩考核。对顺利结业人员提供晋升机会，未能完成结业的人员则退出“精英储干班”。这样“有进有退”的机制才能激励员工，同时也充分显示“精英储干班”的重要性，吸引更多员工参与。