管理对每个人而言无处不在，人生下来就需要管理，管理自我、管理人生、管理事业、管理家庭和婚姻等等，一个人叫自我管理，一个团体、一个机构叫企业管理。口腔门诊作为一个专业化很强的医疗机构其管理内涵有别于其他企业的特殊性和本质规律。而我们口腔医生在专业学习过程中由于缺乏管理学方面的知识储备和实际应用，所以导致在管理门诊或自主开业时出现了这方面的“知识短板”。管理作为诊所运营非常关键的一个领域，其重要价值在于能够规范和统一人们的行为标准与价值取向，以便使大家共同朝着一个方向完成某一项具体工作；能够有效控制成本的投入与产出，以获取**程度的利润和社会回报；能够有效提高诊所运营的效率和服务质量，在提高患者满意度的同时，**限度地保证诊所员工良好的工作状态与满意度。“只有快乐的员工才会有愉快的顾客!”——这一服务行业的真理也同样适用于我们民营口腔门诊的管理本质。现代管理学之父彼得•德鲁克说过，归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其******权威就是成就。所以口腔门诊管理的研究方向应该抛开空洞的理论研讨与拿来主义，要实现“来源于实践，提炼于临床，应用于流程，反馈于病患”的具有实操性的“岗位流程”设计与挖掘。

目前诊所管理所面临的共同问题有以下几个方面：首先，是重专业轻管理，在专业技术方面很多诊所都视为“生命线”，不惜血本的进行投入和人才培养，但涉及诊所管理方面的内容往往由于无法很快看到“投资回报”而谨慎投入或完全忽视。殊不知技术层面的提高与发展，如果没有一个良好高效的管理体系作支撑，是无法成为诊所发展的核心技术优势和特殊竞争力的，而且竞争对手可以通过“高薪挖角”等各种方式非常轻易的就改变或超越你所谓的优势；其次，是有想法无办法，很多管理者在诊所运营上有各种很好的设想，但由于缺乏管理知识和相关的技能，无法将自己的管理理念有效地转变为临床实践；再次，是有做法没系统，有的同行在诊所管理层面办法很多，但往往缺乏一个系统规范的实施步骤和管理流程，所以直接导致了诊所发展上不规律的运营状态；还有，就是有系统难执行，有的诊所规章制度制定的很好，但缺乏一个监管和执行机制，没有具体到详细的岗位和责任人，结果造成了规章制度和发展规划形同虚设；最后，是有执行无奖惩（绩效评估），制度和规划布置下去了，员工们也确实努力执行了，但缺乏一个良好的奖惩和绩效评估体系，干了和没干一个样，干多和干少差不多，慢慢员工就失去了工作的热情，最终导致诊所管理归于混乱的常态。

诊所管理中的难点有以下三个方面：

一、影响业绩与效益的难点

首先在经营方面是规划与计划难，很多诊所经营者都是专业医生出身，没有或缺乏制定诊所长远发展规划和执行计划的概念。为此笔者曾经专门询问过很多开业医生对自己诊所未来五年、十年、二十年有怎样的一个设想和憧憬，以及自己设定的退休年龄是多少岁等等类似问题，而得到的答案很多是——“茫然”！我们作为诊所的经营者，连自己都不清楚诊所的战略决策与策略制订，又如何带领员工们走向理想的彼岸呢！这是每一个开业牙医必须要好好深虑的问题。

其次在人力资源方面人才的选拔、使用、培养难，很多诊所经营者经常抱怨找不到好员工，而对现有员工又不愿意投入更多财力和精力去有目的的定向指导和栽培，生怕“煮熟的鸭子飞了”成为他人的“宝贝儿”，这只能说明诊所在管理层面存在严重的缺失。我们首先要明确的一点是，“诊所的人才流动是一个必然的结果”，其关键不在于“围堵”而在于“预防”，其核心在于建立诊所内部有效、循环、分梯次、分档次的培训体系，针对不同年资、不同技术特点的员工有组织、有计划的进行培养和提升，通过内部培训师机制和股权分红等多种方式留住核心员工，并做好核心员工的岗位预备队机制。一般来说，口腔门诊人员流动率不高于诊所员工的20％-30％属于可控范围。

最后在成本控制方面配置与管理难，很多开业诊所的临床耗材与设备的数量和使用情况混沌不清，经常是“用时找不到买完了才发现还有很多”，而且根本无法统计和计算出每一个患者所接受治疗的成本与利润率是多少，最终导致诊所运营成本的不断增加和日渐紧张的资金链，这都是由于很多开业医生根本没有成本意识造成的。在形势较好的情况下可能尚不严重，但当遇到重大疫情或金融危机等毁灭性的冲击时，良好的成本配置和资金链管理就成为维系诊所生存一线的“救命稻草”。所以，如何将诊所的各种资源优化与增效，就成为每一位诊所经营者必须要认真考虑的问题。

二、诊所管理运营的难点

首先是决策难，口腔门诊的决策权一直是关系到诊所长远发展的关键因素。谁来决策，是开业医生还是投资人，是核心人员还是群策群力；是由专业主导管理，还是管理主导专业等等。如何设计和安排诊所的管理决策流程和方式，将决定诊所运营的效率和方向，这涉及到一个决策机制的问题。

其次是推动难，很多诊所经营者常常发现，原本已经制订好的工作计划和工作要求总是莫名其妙执行不下去，究竟由谁来推动工作计划，是经营者还是具体责任人，是门诊主任还是专业主管，计划的内容是专业技术层面还是管理或市场领域，有没有清楚得分析过工作计划对每一位员工切身利益的现实影响等等，还有要靠什么推动，是利益驱动还是共享愿景等，这都是组织机制的问题。

再次是执行难，在确定该由谁或哪个部门执行工作计划后，依据什么标准执行，有没有相关的操作标准或指导手册，相关责任人执行得如何，对工作激化的理解程度和认知标准是否统一明确等等，这是工作细节和流程设计的问题。

最后是评估难，在经过努力达成了预期目标后，员工的工作贡献由谁来评估，是投资人还是开业医生，是门诊主任还是全体投票，是职业经理人还是专业主管等，其评估的公平性和专业性是否能够得到员工的认可和接受，这是绩效机制的问题。

三、影响诊所文化建设的难点

首先是建立诊所文化之魂难，很多开业医生不注重诊所的文化建设，仅凭个人的好恶和想法选用评判员工，对患者缺乏一个明确清洗系统的服务意识定位，无法将诊所的技术优势通过良好的服务水准和服务意识更加全面却使得让患者感受到，这都是由于缺乏有意识的培养诊所文化之魂的问题，其中包括诊所精神、经营理念、服务宗旨、质量控制等价值体系内容。

其次是建立诊所人文氛围难，诊所的CI战略不清，诊所环境和员工的心态及劳动强度无法通过高效的工作流程得以改善和缓解，员工每天在忙乱而低效的重复工作中是无法确保忠诚度、凝聚力以及客户关爱的。看到上述的三个问题，那么我们要问一问，管理真的能解决这些问题，并使诊所“增值”吗？

首先我们要明确是，诊所的经营是需要运用各种各样的资源，其中人、财、物、信息、技术是主要资源，而单一的资源是形成不了竞争的优势，并很快会被其他对手所模仿或超越。只有将多种资源合理配置起来，系统运用、流程管理才能发挥其真正巨大的作用，而管理就是这种资源配置的技术！管理水平的高低就决定了诊所各种资源配置的是否合理、高效，所以说，管理是一种稀缺的“创造性战略资源”，是需要专门的学习和接受培训才能够获得。据我长期的观察和了解，所有经营比较成功的诊所都能通过其独到而完善的管理经验，产生相应的经济效益和社会价值；而所有经营失败的诊所也完全是因为管理不善所造成的。

诊所在各个成长阶段都有其一些共性的管理特点，在此整理出来以便于大家对应各自在诊所管理中的实际问题作以参考借鉴。比如在创业成长阶段，诊所最重要的目标就是先“生存下去”，所以其往往是随意和不规范的扁平式管理，没有相应的组织形式，全部由开业医生说了算，以个人集权的家长式风格，凭主观印象管理员工、运营诊所；而运营了一个阶段，在积累了一定的病人量和品牌知名度后，诊所的发展进入一个成长期，管理在初步规范，出现一些局部的工作流程和笼统的管理制度，慢慢有了一些职责定位并不十分准确清晰的岗位或责任人，属于一种扁平职能式的管理模式，由管理核心进行上层决策下层执行，并在运营过程中逐渐出现了一些专业或管理方面权威性的人物，对于员工的奖励方式以主观印象加制度为主；当诊所发展日渐成熟稳定时，管理制度越来越规范细化，并随着人员和规模的扩大逐渐出现了相关的职能部门或岗位负责人，比如医疗、护理主管或市场部等，经营者不再负责具体的执行工作，由各相关负责人或部门直接对经营者述职，形成有控制的权力分配管理模式，开始对员工的表现和工作状态有正规的绩效考核制度和明确清晰的奖惩原则。而据我观察，可往往就是到达这一阶段之后，很多的诊所就无法突破现有的经营状态和服务水平，再有所提升或脱胎换骨。并在这种长期停滞的成长状态下，不知不觉中慢慢走向衰退。所以，诊所管理的最高层次也就是精细化阶段，就是要求管理者以一种“扬弃”的自省心态，敏锐寻找诊所运营中全新的、未被发现的市场增长点和核心技术，不断完善和持续规范管理制度，不断调整和精细化服务流程与操作步骤，充分调动和引导全体员工参与到诊所的管理运营决策当中，并通过系统考核和团队奖惩来提高诊所的运营效率及凝聚力，最终实现“凤凰涅磐”的华丽转变！

任何一个诊所都是由不同角色、不同岗位职责的“个体”的人构成，所以口腔门诊有效管理其着眼点和根本就是人的因素，即医疗技术服务核心的“三驾马车”——医生、护士、门诊前台。其中医生作为医疗技术服务提供的主体，承担着医疗技术产品输出质量保障和患者信任程度这两方面的重要职责，所以我们对于医生的管理要以规范其技术、塑造专业形象、提高沟通与患者控制能力、培养人文主义情怀为管理常态，并通过合理有效的管理绩效机制和职业发展规划空间来留住人、用好人。

而护士（或称医务助理）则是在整个接诊过程中与患者接触时间最长、沟通最多的关键岗位，所以她们的工作状态和对患者的关怀程度，往往比医生更为重要。护理人员操作步骤的细节最能体现出一个诊所医疗服务水平的完善程度与流程化进度，所以中******的开业诊所一定要有一个强大的助手群体作为支持，有时会比一个强大的医生群体要重要的多！这也是好的诊所（拥有完善服务流程及质量监管体系）能够提升医生价值的由来！

门诊前台则是诊所中最被忽视的岗位！但却承担着诊所客户资源开发和整个治疗流程控制与反馈的关键作用，也是客户关系管理（CRM）和客户体验管理（CEM）的最终执行者与管理者。

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