随着企业发展壮大，对人才的需求也相应增加。然而，绝大多数企业在创业初期并不重视人才队伍建设，导致创业团队的能力发展速度远远落后于企业，人才成为中小企业发展壮大的瓶颈，空降兵成为其缓解人才短缺的******方案。空降兵多来自于行业内成功企业，他们在先进企业的工作经历可帮助中小企业实现管理升级。

然而在实际操作中，民营企业空降兵使用效果不甚理想。从统计数据来看，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90％，空降兵在企业的“存活”时间也非常短，多则一两年，更多的是半年左右就离开。

空降兵为什么会失败?

空降兵具有不错的经历，企业对于人才也十分渴求，按理说这种组合应当非常成功，为何在实际操作中却屡屡受挫?这其中，除了空降兵自身能力之外，价值观匹配程度、老板信任度、公司环境复杂程度等都有影响。

1.水土不服

团队合作，最重要的是团队成员之间价值观趋同。然而，价值观是人们在长期生活、工作经历中形成的，短期内很难改变。空降兵进入企业后，其行为风格、做事方式等可能会与企业存在较大差异，如果空降兵不愿意放低身段去适应、认同企业的文化，久而久之，势必心生反感，黯然离去。

2.不合群

一些空降兵仗着自身辉煌的从业经历，自恃甚高，优越感十足，加之手握“尚方宝剑”，越发不可一世，不遵守公司规章制度，不将企业“老臣”放在眼里，非常容易招致企业老员工抵触，自身主张无法执行，即便其有通天本事也无法发挥，自然难出业绩，最后只能被扫地出门。

3.能力缺乏

企业在不同发展阶段对于人的能力要求不同，空降兵之前工作的企业大多管理比较成熟，有着良好的平台，人才众多，高管主要是决策、发号施令。然而，中小企业显然不具备这些条件，需要空降兵既能高瞻远瞩，同时又能挽起袖子亲自干。而且医药零售行业地域性差异比较明显，不同区域政策、消费习惯都有差异，如果空降兵缺乏丰富的实践经验及一定的理论技巧，一味的将原有经验生搬硬套，结果可想而知。

4.素质不高

职业化素养不高是国内职场人士普遍存在的问题，空降兵也不例外，尤其表现在缺乏契约精神、责任心欠缺、注重个人利益等，不少空降兵三天两头跳槽，将企业视为自身职业发展的跳板，或者将企业视为摇钱树，为了自身利益而牺牲企业长远发展，给企业造成难以弥补的损失。

5.老板不信任

空降兵进入企业后，为实现自身的想法，可能会进行一些大刀阔斧的改革，甚至需要进行一定规模的投入，而且这种投入可能短期内难以带来效益提升，老板原本指望空降兵挣钱，一旦发现只出不进，对于空降兵的信任开始动摇，进而逐步对空降兵行为进行约束，导致空降兵处处束手束脚，其想法难以实施。

6.急于求成

“新官上任三把火”，顶着耀眼光环、拿着天价薪水的空降兵，为了彰显自身能力，给老板留下良好印象，还没有对企业进行全面了解就开始按照自己之前的经验大举改革，结果常常做出很多不切实际的决定，引起公司混乱，得不偿失。

7.陷入公司政治

中国是个人情社会，人熟好办事。空降兵进入企业后，由于人生地不熟，可能面临原有团队的不配合，一些空降兵会考虑培植自己的势力，甚至将原来部下悉数招致麾下，这一方面会招致企业原有人员的孤立，同时可能导致原有优秀人才感觉不受重用而出走，导致企业团队动荡。

空降兵的选拔重点

管理工作面对的是多层级的人、动机、目标、方法、习惯、风格等因素纠缠在一起的局面，需要依靠团队，并非个人努力就能达成目标，且个人对于最终结果的影响力难以准确衡量。因此，偏专业技术型岗位空降兵成活率较高，而偏管理型的岗位，使用空降兵时则需慎重考虑，要求企业有明确的任职资格、良好的绩效评价体系等作为支撑。通常而言，空降兵选拔时重点关注下列几方面：

1.专业能力

中小企业因为自身缺乏平台和人才，希望借助空降兵的力量帮助企业完善管理，实现相应领域能力的提升，这对空降兵的专业能力至关需要。需要注意的是，专业能力考察不能单纯从过去的职业经历和业绩评判其能力，毕竟大企业的成功依靠的是团队与组织，个体作用有限。

2.适应能力

企业之所以聘请空降兵，是因为内部有诸多的不完善之处，从大企业跳出来的空降兵，习惯了之前的井然有序，然而，小企业职责不清、流程制度缺乏、高管处处干涉，要求空降兵对于不规范、不完美具有较高的忍受程度，面对不如意时能够及时自我调整，积极向上。

3.职业道德

个人道德会对行为产生重要影响，空降兵大多任职公司重要职位，其决策对于公司当前及未来发展有着重要影响，而由于企业自身的能力，往往很难评判其决策的科学性，更多依赖于空降兵自我约束;同时，空降兵的职业道德、个性品质是其赢得团队成员信任的有效方式，良好的职业操守有助于空降兵快速立足。

4.价值观

空降兵选拔不能只重业绩、能力而忽略价值观，空降兵的价值观念、行为风格应当与企业（尤其是老板）保持一致，比如，对于一个追求稳健发展的企业，如果选择富有冒险精神的空降兵，双方在合作过程中必然冲突不断。

5.职业经历

职业经历实际上是对空降兵能力的一项修正，一般而言，处于快速发展期的中小企业，不适宜选择来自成熟企业的空降兵，中小民营企业不太适合选择大型企业空降兵，其之前的经验、思维方式与企业的需求不太吻合。

对于较高层级的空降兵，其能力素质要求中隐性因素较多，而这些因素很难通过面试解决（尤其是企业人才甄选手段匮乏时），因此，企业除了进行面谈外，还应当通过其它渠道对空降兵之前的工作业绩、团队合作、职业道德等方面进行了解，同时，可将企业所面临实际困难作为试题，考察空降兵实操能力。另外应当设置3～6月的试用期，对于空降兵的能力进行全面考察后再做定论，确保选择的空降兵符合企业需求。

空降兵使用：激励与约束并重

空降兵的薪酬水平通常较高，其薪酬应当直接与价值创造挂钩，确保物有所值。尤其对偏业务方面的空降兵，其收入的大部分应当与公司业绩挂钩。当然，考核目标不能只关注财务指标，对于客户、运营方面也要关注，避免空降兵短期内冲业绩，透支企业未来市场。但对于正在进行变革的企业，这种考核应当根据企业实际需要，不能盲目追求短期效益提升，应当给空降兵一定的时间。

从长远来看，经过一段时间的考察、磨合之后，可采取期权激励方式，将空降兵从“打工者”转变成为企业的股东，使其为自己工作，才能更好的使用、保留空降兵。

合理管理期望值

企业在引入空降兵时，往往赋予较高的期望值，希望空降兵的出现解决企业所有问题，但实际上，大多数空降兵属于实战型，理论不足，知其然不知其所以然，因此，在实际工作中，可能更多依赖于对之前经验的运用，而在创新与灵活运用方面可能存在不足。

支持与信任

任何抉择都是有机会成本的，既然引入空降兵，老板的责任就是帮助空降兵成功，而不是等着判断空降兵到底能不能成功，尤其是空降兵初入企业时，对企业人员、环境、工作方式等都不熟悉，工作开展难度较大。而在排外比较强的企业，空降兵更有可能面临各种或明或暗的抵触，很难快速打开工作局面，这时需要企业老板的支持与信任，给予空降兵适当的授权，允许空降兵一定程度的变革，帮助空降兵协调与其它高管之间的关系，建立沟通关系，快速打开局面，把握发展机会。

老板的自律

习惯了规范管理的空降兵，遇到草莽出身的老板，矛盾不可避免产生，而如果老板不能适当收敛，习惯于一嗓子喊到底、处处瞎指挥，空降兵有力使不出。老板也要不断提升自身职业化水平，在决策、行使权力等方面逐步规范化、职业化，尽快实现与空降兵对接，双方才能更好的合作。