零售业是以连锁达到企业规模的目标的，大家都理解连锁统权之道，建总部，建配送中心，建信息中心，建采购中心等，以达到规模化、集中化管理的效果。

在做系统绩效管理制度的时候，许多老板就很纠结，怎样的绩效指标才是正确的?自己制订的考核目标是否合理没有把握?订低了会损害公司长远利益，订高了会直接打击员工积极性导致管理失控。我们的做法是引入排名激励制度，对团队进行内部自我提升的绩效管理制度，这样会更直接刺激各个部门团队进行内部竞争达到业绩提升的目的。

矮子里头找高个!排名管理就是奖励团队中的优秀者，通过内部激励让参加考核的各个团队相互竞争，发挥自己的潜力达到快速增长的效果。在排名考核激励的过程中，往往会出现很多喜出望外的惊喜收获和创新，因为所有的创新和改革经常就出现在内部竞争里面。

比如，我们进行门店销售业绩增长排名奖励，每月奖励前5名门店，点名批评后3名门店，连续3个月排名后3名店长被淘汰。开展几个月以来，许多店长开始注意到销售增长问题，不单单想着利润了，他们在提升销售上面下了很大的功夫，因为每月奖励很实在而且关系到店长能力和荣誉问题。

这种你追我赶的局面一下子打开了，我们在每周例会上把周排名列出来进行分析和总结，大家就会互相学习和竞争，及时地把不好的地方改正过来。

我们对各个品类进行销售、毛利增长的排名激励，让管理各个品类的采购助理进行竞争，激励前5名批评后3名，第一个月绩效出来，水果、南北干货、针织用品、鸡蛋、烟草受到奖励。以前，水果从来没有排名前5位的，因为有激励、有政策，大家都很拼命地跟进每天的销售和毛利，所以各项指标改善非常大，让我们觉得非常有效。

我们还把权力给重点品项的经理，让他们给门店进行业绩排名，奖励排名前5位、批评后3位，比如烟草品项，当经理有排名榜的决定权后，门店在销售配合、服务等方面都有了极大的改善，对销售更加积极主动。以前自以为是的门店在排名被评为后3位后，乖乖地找品项经理沟通，拼命改善陈列、管理、服务。

这样一来，销售能不提升吗?有一两个经理怕得罪店长，不愿意评分排名，我们就马上取消该品项的所有奖励政策，让压力全部回到经理身上，经理只好认真地去排名评分，问题就变得透明化，更加容易解决了。现在我们已经有七八个品项进行绩效排名考核，效果还真不错!

品项排名考核激励主要是面对中层管理者，比如猪肉刀工，无论其他考核方案奖励如何，只要排名进入前5名，最起码有500元以上的奖金，如果其他方案奖励更多就按其他方案执行。所以，只要把自己管理品项做到系统的前5位，就可以拿到丰厚的奖金。

团队会对我们制定的业绩考核有意见，总觉得我们下达不可能的任务，让他们白忙一场得不到奖金，当我们按排名进行奖励时，大家对激励方案的公平性评价会非常高，认同了游戏规则，自然就按规则去努力，无论业绩如何，只要做到系统的******或优秀，就一定会得到大的回报!

带团队，最重要的是让团队的素质得到提升，提升的关键不单是向外学习，更重要的是内部的良性竞争，只有内部的竞争才能发挥团队的正能量，小宇宙才会爆发!

组织过管理团队徒步拓展的老板都会有很深的感触，如果没有竞赛，大家只会围绕老板的身边进行轻松的徒步，不愿意去挑战，不愿意拼搏。当我们以团队荣誉和奖金激励来制定徒步竞赛规则时，每个参加的队员都会为了荣誉和回报而发挥**的潜能，体力好的会不断斗勇斗力，体力不支的会以毅力意志去拼命追赶。

一个优秀的团队因为内部竞争而成长，排名是引起他们主动竞争的导火线!排名管理应该是我们管理多家分店、多个品项**的管理工具，奖励理应给予我们当中的优秀者!