近年来，药店从急功近利的追求高毛利到注重品牌与高毛产品的平衡，为供零合作留出了更多空间。同时，大型连锁与区域龙头连锁的格局逐渐成形并稳定，他们的终端资源成为厂商角逐的战场，这是药店做促销服务费（后台毛利）的大背景。本质上，促销服务费是供零合作的方式之一，体现了药店的供应链管理能力。

“花样”背后，后台毛利大巡展

目前促销服务费大致包括返利、进场费、促销费、物流费、信息费等几种。“只要能降低供应商供货成本的、供应商不用进货折让方式体现的，都可以列入其他业务收入。”零售专家崔为民表示，从如何降低供应商成本或者如何加大销售、降低供应商成本角度去思考后促销服务费，能够让零供双方更正确地看待和管理其他业务毛利。

1.返利

对供应商而言，零售商尤其是连锁性的零售商是取代多层次流通环节的一个环节，所以供应商依据零售商能够取代几个层次的流通环节、达到实现市场销售的目的，将原本给予流通渠道的利润让给零售商。但是零售商毕竟直接面对消费者，为了考虑终端售价的因素，供应商除了进价折让外，还以“返利”方式返还给零售商应得的利润，刺激零售商达成双方签订的销售协议。

2.进场费或陈列费

进场费的产生最早来自于供应商的广告目的，当店内广告能更有效地实现顾客的购买机率，就可以减少媒体广告的投放。所以对零售商而言，每一家店铺的陈列有效性、产品的宣传与覆盖面越高，意味着可以减少供应商其他市场的广告投入成本，才会有进场费的收取。

但如果零售商只收取进场费，而不去改善门店的陈列、提升商品的展示能力或者吸引消费者上门关注商品时，供应商并不能减少其他广告支出，进场费就成了毫无效益的“苛政”。

所以对零售商而言，有效地加强店铺吸引力（来客数），并且利用来客数，通过更清晰的陈列管理展现供应商的商品，才是收取进场费的本质。

3.促销费或广告费

对供应商而言，除了例行的广告投放外，为了实现销售高峰季节或者额外的销售目的，会另外增加市场投入预算。而零售商定期的海报营销、开展促销活动、固定或不固定的店铺广告宣传，都可以实现供应商的目的，所以零售商在实施这些营销行为时可以与供应商的需求相结合。但是只收取广告费，不去强化促销的执行能力、宣传影响力，或者仅仅提供了一个场地，场地既没有自身的集客能力、又无法提供供应商的销售支持能力，让供应商还要提供大量的额外成本去自己创造销售，这种促销费自然无法收得心安理得。所以对零售商而言，首先应该创造和经营有效的广告平台，更要强化促销的执行力，让所有参与促销的供应商认同促销的销售能力。

广告费运用的好，还可以产生市场竞争的排他效应。“毕竟供应商的广告投入是有限的，通常供应商在同一时间、同一地区只给一个零售渠道，如果零售商事前清楚地掌握供应商的行销规划，有效地收集讯息，排入促销行程中，加上行销表现力及执行力，那么对消费者而言，你就是******的营销提供者，自然产生营销差异，这个效益比收取费用更重要。”崔为民说。

4.物流费

通过零售商的物流体系及物流管理能力，不仅能够降低供应商的配送成本，还可以让供应商有效地安排生产线及降低仓储费用，零售商自然可以将供应商减少的物流费转化成自己的利润来源，这是沃尔玛降低成本的最主要原因。

5.信息费

零售商通过强大的数据收集及分析能力，将消费者与产品信息做清晰的整理与分析，与供应商建立信息共享的平台（如家乐福的商品情报数据库、沃尔玛的协同式供应链库存管理CPFR等），有效地帮助供应商实现更精准的库存或者销售。

零售商加强自身的大数据管理及分析能力，协助供应商清楚地依据零售特性进行物流及顾客、商品深度经营，还对自身的经营有莫大帮助，是降低成本、增加销售最有效的手段。

6.其他

如年节赞助、店庆费等其他业务毛利的名目，其根源都来自零售商是否具有提升供应商销售的价值上，当然也来自零售商对供应商成本的了解，包括产品成本和经营成本。

谁的游戏

哪些供应商更愿意采用后台毛利而非进价折让的方式?哪些连锁药店更容易得到供应商的后台支持?

前者要看谁是销售的主导者。小厂商对于终端的维护能力较弱，在与零售企业合作的过程中也通常处于被动地位，所以产品销售由零售终端主导，他们会给零售终端提供更多的毛利空间，增加终端对其产品的关注度和推动意愿。而品牌厂商在与零售企业合作的过程中相比小厂商拥有更多话语权，而且通常拥有相对较为完整的终端队伍，拥有一定的支持和管理零售终端客户的能力，他们更愿意为零售终端客户提供适度的毛利，再留下一些利润空间通过返利的形式对客户进行考核与激励，或者为终端提供营销支持或系统培训这样的增值服务，与终端客户建立更紧密更多角度的合作关系，并且便于对销售增加掌控性以及体现销售策略的差异化特色。

至于后者，销售规模是**的考量因素，所以老百姓、益丰大药房这些规模型连锁后台收入颇丰。区域连锁也是供应商关注的重点，例如河北新兴药房，新兴药房获得了不少供应商资源，这些资源即便在同等规模的连锁药店也是望尘莫及的，关键就在于其强大的执行力。

“我提醒小规模的零售商要做到：我未必是市场份额的**占有者，但我是市场营销的最有效执行者，那我必然是供应商最可靠的合作伙伴，自然可以获得供应商更多的支持。”崔为民说。

“在零售企业市场份额没那么大的情况下，区域连锁反而更容易谈促销服务费，商超也是地采比集采更好谈。”瑞商网总经理保文如此认为。市场份额包括销售的******值和市场占比，龙头型区域连锁的区域市场占比较高，并且由于管理半径短，对厂商市场意图的执行也往往比跨区域连锁更快速有效。

省级药店联盟的出现扩大了区域连锁的供应链话语权，其通过联盟而非各自公司的采购部去谈集采品种，做到了量的集中，对厂商而言意味着多家KA的“打包”，减少了终端管理成本。但是，后台毛利要求的高执行力、营销一致性等，联盟则不如单家连锁有效。

促销服务费（后台毛利）体现了传统工商关系的改变，还表现在双方态度的更加开放和包容。经销商为了获得返点不惜大量进货、积压库存，这在零售商身上不容易看到，因为零售商与供应商一样关心的是消费者环节，所以供零的深度合作意味着信息要透明，供应商更愿意与开放数据的零售商合作。这一点，新兴药房、先声再康、一心堂等企业都表现出了诚意，如一心堂开通了供应商商品流向网上查询数据服务，配合供应商做好销售分析和管理工作，未来还将通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，授权供应商可以进入系统中了解产品销售、库存情况，从而建立信息性战略伙伴关系。

作者：徐国