2014年，是OTC和连锁药店市场快速发展变化的一年，这一年营销模式层出不穷，医药品牌工业和连锁药店在合作过程中出现了各种问题。那总结市场现象，工商合作主要存在哪些新问题?有何种解决方式?《第一药店》特邀康美药业OTC事业部总经理李从选，总结当下的问题，并提出解决方案。

一、货架战争的价值取向需要调整

货架战争，既是众多同质化工业之间的终端货架的战争，也是连锁药店之间通过货架争夺消费者的战争，还是连锁和供应商之间的博弈。如何对此形成正确的价值取向，笔者认为行业应该做到以下几点：

首先，工商双方都应该以消费者利益导向为主，选择质量过关的产品且疗效******的优质产品，在此基础上，再考虑各自利益的**化。当两个或者两个以上的同质化供应商出现时，不能以价格毛利作为******导向，这样必然把质量不过关的产品引入，货架战争被劣质产品占领，优质产品被驱逐，消费者利益最终受损。例如中药，由于饮片厂太多，加上产品原料质量良莠不齐，一些农药残留、重金属超标、不是原产地道地药材的产品就会在手工作坊（生产过程中的质量根本无法保证）中生产出来，然后给连锁药店65％的高毛利。

这样的货架战争，只会导致劣质产品获胜，并由于产品质量疗效没有保证，时间长了，消费者会觉得吃连锁卖出来的中药没有效果，客流量逐步下降，这不单损害了消费者利益，而且也会使连锁长期利益受损。

第二个后果是：劣质产品高毛利模式，会过度依赖店员的高额奖励制度，高额奖励制度像是吃鸦片，会上瘾，对于连锁药店副作用显而易见!且劣质高毛产品由于把空间给了连锁药店，往往没有后续的店面跟踪服务，因为没有人，就不可能有陈列、促销、推广、展示、POP发布、店员培训与跟踪服务、促销活动执行、促销系列物料提供等资源配合，没有后续跟踪，产品动销就是听天由命的事情了;还有一个严重问题是产品质量问题频出、消费者投诉不断、在货架上变质问题频发，货架管理工作量和应对消费者解释赔偿的工作量加大，这些都是隐形成本。

二、 网络价格对连锁的心里和声誉冲击问题

对于品牌企业来说，由于产品已在实体店有销售，且销售良好。因此品牌企业十分强调维价，不允许商业公司乱价破坏价值稳定。但医药电商是另外一个江湖，是资本竞争的天下，绝大多数的网络乱价都是烧钱、亏本赚取流量和******率的行为，他们为了吸引眼球，就会以低于工业成本价，而不是低于采购价的疯狂方式，打起促销和价格战。

电商的这种行为，对于大多数通过线下渠道卖起来的产品，在销量方面的影响是微乎其微，以康美OTC产品为例，电商销售份额不到总体销量的千分之一，一年全国也就几十万的销售。目前，OTC产品的网络销售绝大多数是网店的个体行为，一些大的电商也是节日才有一些销量，但是其低价行为，造成连锁药店普遍投诉和不满。究其原因，主要是消费者会以网络上的价格，对连锁药店的价格体系和诚信度提出质疑，影响消费者在实体店购买的信心，也对实体店销量构成一定影响，但是这些影响不会转移到网络上，结果是有些连锁药店甚至威胁，不卖相关网络销售产品了，或者要求价格赔偿。这些都是不理性的行为，以后的网络价格战只会越演越烈，连锁药店不能过于敏感，毕竟这并非供应商所为。

那么对于作为供应商的上游工业而言，难道就没有任何办法解决相关问题?上游工业又应如何应对连锁价格战对连锁对冲击?康美的做法是不能坐视不理：

首先：是对于经常发起价格战的医药电商实施禁销制度，工业正式发文，通知所有渠道商禁止向这些电商供货!

其次：强烈维价，网络上的低价，绝大多数都是淘宝上的个体小店，绝大多数是有价无货，或者是几年前放上去的价格，有些我们洽谈了解到，他们的标价从来没有实现销售。我们的做法是通过公函、律师函、人员拜访、电话沟通、促销管理，要求其终止价格战。对于不同地区的医药电商，由当地的办事处员工去洽谈维价，做不好，价格上不来的，处罚当地办事处。

第三：工业出一套与实体店包装规格完全不同的产品在电商渠道销售。

第四：工业和连锁协同，对于不想在网上销售，却被网上小店乱价困扰的问题，实施地面假货预告!打消消费者的价格困惑!打击网店破坏价格体系行为。

三、工商相互的资源争夺战问题

我们知道，连锁未来的竞争，是供应链的竞争，供应链竞争，不仅是货源竞争，还是各种促销资源的争夺竞争。促销资源包括：地面人员服务、产品营销方式方法、终端营销各种物料、促销方法落地等方面的竞争，任何供应商的资源都是有限的，连锁在争夺终端促销资源的过程中，就应该放低姿态，争取供应商的资源支持，目前的问题是，连锁的采购们普遍自认老大，作为甲方强势惯了，不善待供应商，结果导致资源流失，事实证明，凡是善待供应商、资源开放给供应商、积极配合使销售上量的连锁药店，都得到了快速发展，凡是为难供应商、只要供应商投入不管产出的连锁药店，都衰落甚至被并购了。

同样作为供应商，也要争取连锁药店的资源;包括货架陈列资源、产品在连锁营销级别如首推资源、阶段性主推资源如单品突破、店员培训机会资源等。供应商要提前快速反应，以适应连锁的需求和化解同质化供应商的竞争行为。

另外一个资源争夺就是供应商对连锁药店促销活动资源的争夺，主要策略就是借力：即事先跟进连锁自己规划好的各种应季性促销活动。作为连锁药店，应该开放这些资源给品牌企业、有地面团队、有执行力的供应商。对于高毛产品，连锁在促销过程中应该只拿自身生产的高毛产品参与，把其他资源开放给利润总额贡献**的企业和产品，这样才能实现强强联合，即赚取利润又获取掌声。

四、******经营和全面铺开问题

供应商目前面临的困扰之一，是一些地级市连锁药店总是要求******经营。其实这是各有利弊的。

******经营的好处有三：独享供应商各种资源;独享市场成果;避免价格战困扰。

******经营的弊端也有三：无法满足工业对销量的需求，因此无法得到真正好的供应商资源;其次是市场无法共同做大，俗话说众人拾柴火焰高，市场培育需要所有零售门店来做，所谓品类发展指数也是大家都做，量才能越做越大、品类发展指数才能越做越高，在大蛋糕中切一块比单靠自己把蛋糕做大要容易多了;第三是没有竞争压力的退化问题：我们知道，成功需要朋友，更大的成功需要对手，大家想想，我们所有的进步和变化，不都是市场竞争逼出来的结果嘛!规避竞争就是拒绝进步。

而且当你的市场份额没有到一个地区70％以上时，就不要和供应商谈******，而是争取更多的促销资源!

（李从选 作者系康美药业OTC事业部总经理）