随着商业的发展，大型零售商所占有的市场销售份额越来越巨大，能面对集中群体性的目标消费者，市场资源向大型零售商集中，使得任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。

这些占据市场优势资源的大型零售商被供应企业称为KA（KeyAccount），直译为“关键客户”或“重点客户”。如今，KA已经成为供应企业越来越倚仗的终端销售平台，也几乎成为每一个供应企业都必须单独面对的一个特殊的客户群体。相应形势下，越来越多的企业成立专门的KA管理团队，甚至创建一整套KA管理系统开展与KA的合作。

KA合作的三种模式：百强，区域龙头，全覆盖

就普通零售业来说，常见的跟KA合作模式主要有四种：

一、直营模式，即企业通过与KA总部达成合作条款，直接供货给零售商;

二、非直营模式则相反，KA交由经销商做，有可能会受到经销商的资金实力、渠道及主观能动性等的制约;

三、三方合作模式，即由厂家、经销商、KA客户三方合作，共同达成供货协议;

四、KA贴牌模式，即由厂家与KA客户进行贴牌合作。

在受到普通零售业传统KA模式深刻影响的同时，药品零售业也发展着具有本行业特色的多种KA合作模式。其中，最为典型的是以零售药店的大小和所占据的市场地位作为KA合作模式的界定标准，可细分为百强连锁模式、区域龙头模式、全覆盖模式等。

一、百强连锁模式

这是近年来较为盛行的KA合作模式，许多工业企业以《中国药店》等第三方平台公布的数据作为参考，挑选百强连锁作为KA客户，并围绕其制订一系列合作战略和策略。

以南京同仁堂为例，其针对中小型连锁的合作，一般意义上的销售团队已足以胜任，但面对需要更高谈判技巧、更大政策倾斜、更灵活操作思维的大型客户，南京同仁堂成立了一支更为精锐的KA团队。用他们的话讲，KA团队的价值在于“做加法”，不仅解决了传统销售模式下“大小客户不分”带来的客户维护体系杂乱的问题，还很好地解决了体系内产品销售，尤其是相同成分不同品规产品的销售冲突。

例如，其2丸的安宫牛黄丸由普通销售团队操作，面向中小连锁;而4丸的安宫牛黄丸便由KA销售团队操作，面向KA客户。

工业企业普遍认为，在面对不同区域市场的地方政策差别、消费者差别、终端客户需求差别下，百强连锁模式是一种既直观又容易进行流程把控的KA合作模式。

二、区域龙头模式

即在一个独立市场区域范围内，选择一家地方性龙头连锁作为KA客户进行维护，同范围内的其他连锁“可做可不做”。

该模式眼下并不普遍，但随着工业企业逐渐由经销商模式向自建渠道模式倾斜，其亦有愈演愈烈的迹象。

这种模式的特点是为某一家区域龙头连锁“私人订制”一套具有排他性的合作方案，能够很好地照顾KA客户的利益，由此能够更加稳固地维系与KA客户的关系，奠定良好、长期合作的基础，因此往往为急于打开渠道的工业企业所采用。

以康麦斯为例，其以往的KA合作模式一直走代理商模式（类似于KA非直营模式），渠道主要掌握在代理商手里。自2013年被南海岸控股后，应企业战略调整的需要，其亟需开拓能由企业自主掌控的销售渠道，形成“自建渠道+代理商”模式。由此，一套专攻区域龙头企业的KA合作方案应运而生。

像康麦斯这一类型的上游企业不在少数，在新的市场挑战下，都纷纷补充地面部队，增加企业自建渠道部分。对他们而言，快速与区域大连锁合作，开拓渠道的广度（即覆盖面）成为当务之急，渠道的深度（即下沉到三、四级甚至更小城市）则可以慢慢推进。

此外，一些希望快速突进某区域市场的工业企业，也常常局部使用这一KA合作模式。

三、全覆盖模式

也有一些企业将KA合作的战线拉得较长，200强甚至300强以内的连锁都可以被定义为KA客户，业内称之为全覆盖模式。其特点是因覆盖面广而能够使品种快速上量，因而常为某些有特殊市场需求的产品量身定做。

以江西汇仁为例，其旗下肾宝片和引阳锁胶囊属于高端补肾产品，销售单价高，在大流通环节以及中小连锁的销量有限，普通销售团队无法完成这种高端产品的销售，考虑到产品做量的需要，遂成立一支专门团队，进行近乎全覆盖式的KA业务拓展。

也有业内认为，将KA的定义范围放得太宽，则可能失去KA原本的意义，但仍然有不少企业在采用这种“广义的”KA合作模式。