大管理，还是小管理?

在国内，相当一部分药店的管理现状是这样的：对单个店铺的管理，主要由店长负责，他们拥有高度的管理权和决策权，门店主要事务都是他们说了算;总部受制于规模和资源的影响，主要承担支持和后勤服务的作用。这种管理模式即“大门店小管理”。

在中小规模药店处于快速成长期时，“大门店小管理”的模式是合理并且必要的。其优点在于能对市场、竞争对手以及顾客期望做出快速响应，管理方式比较简单和直接，店长一个人说了算，决策线很短，执行力非常强。不过，这种模式对店长能力要求很高，需要很多素质高的优秀店长，否则当门店增多，管理工作应接不暇、店长梯队青黄不接时，企业就会遭遇瓶颈。

与上述模式相对应的是“小门店大管理”模式：当药店数量逐渐增多、单店规模逐渐增大、门店管理战线逐渐拉长时，店长的部分决策权就需要向总部移动，达到门店和总部决策的均衡，从而实现以标准化管理体系为主，以督导管理功能辅之的模式。

对总部而言，“小门店大管理”使之拥有更大的决策权，对门店还可行使督导职能。对于门店来说，则在弱化决策力的同时，强调了执行力。其优点在于，不再单纯依赖店长的能力，而是通过实施标准化作业，形成管理体系，便于快速复制。

当然，任何管理模式都不是******的。与“大门店小管理”模式相比，其缺点在于决策和执行分离，决策线变长，流程增多，且更为讲究协同，管理复杂程度增加，管理成本******。

大门店做人，小门店做事

面积大、销售高、人员多的门店，往往是规模效益较为突出的大门店。但正是因为天然的规模优势，如何发挥大门店这种整体资源的效力，充分施展员工的主观能动性，充分利用各种商品的品类效益，使得门店的坪效**化，并**限度降低成本，就成为大门店管理的重点。

一般而言，对于面积超过400平米、商品超过5000个sku、员工超过20人的大型门店，让店长事无巨细、亲力亲为已经很难。这时，如果采用树形结构的管理方式，就可以充分发挥每个岗位人员的优势和特长。上进的员工能更清晰地知道上升一级自己应该做怎样的努力和达到怎样的水平，而落后的员工会很快不适应直至被淘汰，把位置及时让给更适合的人。

大门店的店长通常应该更多去关注某个人或某几个人的能力水平，采用“精心抓大，慎重放小”的方式，让有能力的重点员工成为值班店长、柜长或组长去管理其他员工。大店店长如果能将人员管理的放权与监管处理得当，将好钢用在刀刃上，将个人优势通过组合优化，成为局部或整体优势，那么即使个别员工出现问题，也不会影响门店的整体经营管理。

与大店相比，“小门店做事”的特点更为明显。大门店做的事情，小门店一件都不会少，但是人员数量有限，力量有限，诸如换班、加班等事情都离不开店长，所以关注的重点应当是工作内容。比如，在工作量不断加大的前提下，如何分配销售任务，如何按时完成总部安排的各项作业，如何按照工作流程完成每天、每周和每月的事情。因此，小店店长更像是门店各个岗位的熟练工和多面手，大部分时间都疲于应付机械性的重复工作，对于管理上的事项很少涉及，即使涉及也流于表面。

但，这一切又是其成长为大店店长的必经阶段。