2003年，常州中诚医药连锁成立之初，作为企业初创的筹建者之一，张荣伟感受到了社会药店蕴藏的蓬勃生机：在2000年之前，常州只有两家国营医药公司下属的几十家药店，而市场的需求早已经远超供应。

这是一个机会。这一时期只要能开药店，发展就不成问题。但因为种种原因，中诚连锁成立不久，他转回到了公司的批发业务。

不过，当时间进入2006年，随着老百姓大药房等平价大卖场杀入常州市场，平静被打破，中诚也迅速警醒。张荣伟这个时候再次回归中诚零售业务，并担起重任，主导了中诚的“二次创业”：关掉小面积门店，主力打造大卖场。

在全国药店普遍认为大卖场模式遭受成本挑战之时，张荣伟仍坚持认为“大投入有大产出”，而且小店的管理成本较之大卖场会更高。因此，时至今日，中诚仍以大中型店为主。不过，中诚之所以少了房租成本的顾虑，秘密武器就在于它的自有房产占比超过五成，目前其138家店中，50个门店都属于自有房产。

也因为以中大型店为主，因此中诚在亏损店上的态度非常坚决：不留一家亏损店，任何一家店盈利周期都不能大于一年。

这很容易理解，因为中大型店较之小型门店，其所需承担的亏损压力自然大得多。中诚这几年走得很稳，与它的这种经营理念不无关系。张荣伟表示，中诚每年的门店数保持在10家左右的动态增长，不盲求规模，把工作重心放在企业的内生式成长上，致力于提升企业的盈利力。

多元化：要为企业品牌增值

大健康方向的多元化已经在行业内得到了广泛认可，但各种尝试下来，成功的案例并不多。张荣伟的经验是，多元化可以尝试，但不能一哄而上，要紧扣企业的“品牌”价值去推进，不能与之相冲突。“企业在消费者心目中的品牌形象是无形的价值，创新不是要去颠覆它，而是要使之更丰富。”他坦承，在多元化的尝试上，中诚也走过不少弯路。如尝试过药妆店，但后来因为经营不见起色，就果断放弃了。“虽然账面上没有亏损，但实际上，细算陈列面积、人效，还是亏的。”分析失败的原因，他就认为，中诚的品牌形象还是以“专业”为核心，同时，消费者的消费习惯也没有形成，而消费习惯的培育将是一个长期的过程。

总结在药妆店尝试上的经验与教训，中诚决定将多元化经营的重心放到中医药。2007年，中诚选择在常州武进春秋淹城旅游区中医一条街上开设了中诚名医馆，并在常州一炮而红，目前，该店单店坪效接近1.4万元，日均销售超过1.7万元。而谈及中诚名医馆，张荣伟发出“无心插柳”的感慨：“中医馆开设的初衷是推中诚的品牌，因此在盈利上没有像其他店那样给压力和指标，甚至做好了亏三年的准备，只想着如何把品牌影响力扩大。”正是因为这一功利性不强的初衷，让中诚名医馆“柳成荫”，开业当年就实现了盈利。

而当初中诚作出主推中医馆的决定，主要鉴于三方面的考虑。首先，这是比较符合药店形象的业态模式。其次，中诚对中药材饮片的经营已经形成了一定的特色。最后，中诚有着广泛的医疗基础，在坐堂医上积累了一大批中医资源和一批精湛的老药工，保留了传统的炮制方法。在这些基础之上，中诚名医馆更是集中力量托出“名医”效应，与江苏省中医院等名医合作，短时间内打响了品牌。

在名医的合作上，张荣伟感触比较深的一点是，一定要给到他们足够的尊重和空间。第一，不能用中药销售指标捆绑他们。第二，要在形式上做足功夫让他们感受到尊重。中诚从南京聘请的名医，都是通过专车每天接送，衬托出名医的价值。第三，采取协助专家名医出书等方式，加强与专家名医的合作，又能很好地宣传名医馆。

现在，除了名医馆外，中诚陆续开出了其他几家中医馆与中医诊所。张荣伟透露，在中医诊所方面将施行产业化经营，管理方面还邀请到了原常州市卫生局副局长来负责。目前来看，中诚在中医药方面的作为，值得期待。

标准化：关键在于执行不走样

如果分析中诚的管理文化，会发现它有着鲜明的军队特色，即******服从。用张荣伟的话来说，“制定了制度与流程，门店就要******执行，不能走样”。而为了达到执行一致，中诚的绩效考核里，也侧重于执行的落实程度上。而执行只要是按照标准化来，即使在门店中收到了负面的反馈，其错也不在门店，而是归结到总部制度本身上。“如果不能标准化执行，无法检测到制度的正确性。”张荣伟说，正是通过严格的标准化执行，总部的制度流程和系统才能得到检验，从而不断优化。

近年来，中诚在标准化上不遗余力。尤其是在视觉系统方面，中诚不惜重金投入在门店装修上。这也是让张荣伟颇为骄傲的地方，因为自有房产占比高，他在装修上就能舍得投入。结合中诚品牌形象的“中医药”化，中诚除了在名医馆中医馆上突出古典元素外，在其他门店上的装修也统一“古色古香”的风格，大气沉稳。在张荣伟看来，视觉系统给消费者传递的品牌形象是不可替代的，中诚的中医药特色通过门店的装潢很好地传递出去。

除了视觉系统的统一，中诚的标准化更多地落在了内部管理的精细化上，并借助网络，实现网络化管理。

“网络化在推广标准化上方面贡献颇大。”张荣伟的体会是，随着企业规模的扩大，管理与执行想要达到一致，还需借助更多的方式，而网络的普及是必不可少。尤为重要的是，通过内部网络的信息收集功能，迅速反馈门店的经营管理情况，并对之做出分析，优化流程提升管理效率。而相对应地，这对企业的后台支撑能力也提出了更高的要求。

张荣伟表示，未来几年，中诚的重心都将放在后台系统的锤炼上，通过后台的有力支持，进一步强化标准化的执行，才能实现企业扩张的可复制。

竞争力对话

《第一药店》：最开始中诚是因为受到老百姓等外来连锁的冲击实施了“二次创业”，现在外来连锁对中诚这样的本土连锁是否造成了更大的威胁?

张荣伟：区域型连锁通过前几年的迅速发展，现在已经有了一定的基础，基本上形成了各方割据的局面。可以说，目前区域型连锁出去难，但外来连锁要打进来也不容易。

这里面有很现实的原因，不能回避的就是往外走的公关成本太高，需要组建班子投到公共关系中去。同样的，这样的问题也困扰着全国性连锁。再者，外来连锁的进入如果是以一两家店的规模去开店，很难形成品牌效应，影响也会比较局限。所以，中诚的对外扩张原则是，如果做不到同时十家店开业，就宁愿不进入。

《第一药店》：会不会担心一些全国性连锁的上市将会造成对区域连锁的冲击?

张荣伟：上市是现在比较热的话题，中诚也有这样的构思，但设想的是2015年后通过联合上市的方式实现融资。尚且先不谈不断加大的上市难度，即使上市，也不一定代表企业可以大肆扩张，因为上市企业受到的制约也将更多，在实施战略上未必就是大肆收购兼并。再者，上市后的连锁不排除会进行健康产业相关的投资，而不是仅仅局限投资在药店上。

《第一药店》：如果不走出去，中诚未来发展的方向在哪里?

张荣伟：目前我们的开店选址主要是进二三流商圈，如超市、农贸市场附近，新开发区比较少。但实际上，城镇化进程在加快，还有广大的农村市场尚待发展，除了方式不同外，三级市场的潜力是非常大的，再做50年都没问题。

行业风云

“我们不排斥被兼并，就像不避讳谈论死亡。”

北京医保中洋大药房、北京药品网董事长 郑京海

实体药店未来的发展带有很大的不确定性，除了政策未有倾斜、社区医院的打压、大医院实行“零差率”、房租和人力等经营成本高企之外，新GSP的成本可能成压死骆驼的“最后一根稻草”。

这种情况下，第一，要自保、增强企业抗风险能力，保证自身不会轻易因某个外部因素的变化而被击垮，中洋的抗风险能力在于机制和功能比较健全，团队比较稳固，盈利水平不差;第二，要完善企业的基础管理工作，一旦新政策到来，企业能迅速应对。

最近北京有几家中小连锁合并总部，我个人认为，当企业对未来有恐惧感时，必须抱团。但并购很难，是不得以而为之的做法。然而，在这种情况下，只有合作，才能让企业得到级次的提升。

将来连锁药店的趋势，要不就是兼并别人，要不就是被人兼并。我们不排斥被兼并，就像不避讳谈论死亡。

“同时发力处方药与OTC市场，能提高市场的抗风险能力。”

山东齐鲁制药有限公司OTC事业部总经理 王庆刚

我注意近期，不少处方药的临床厂商加大了对零售终端的重视。这并不常见。同时也反映了两个问题：其一，零售终端的处方药销售规模在过去一段时间内有明显增长，吸引了工业的注意;其二，不少连锁的网络布局丰富，将是临床厂商未来关注的合作伙伴。长远来看，这对工商都是利好的。

不容忽视的是，目前药店处方药销售仍存在不少问题，如大部分处方药生产企业对终端仍没有足够的重视，而且很多连锁药店的处方药销售比例也比较小。当然，这背后有政策的因素存在。而若要开发这块市场空白，需要工商都能同时就更多问题达成一致，例如上游为药店提供不同规格、包装的产品和销售支持，以不影响医院渠道为前提。

“随着国家对医院药费的管控，这一份额会越来越多流入药房。”

康德乐（Cardinal Health）中国区总裁 林雯诗

高端药品大多是针对重大慢性疾病的特殊医药品，多是新研发上市的抗艾药品、治疗癌症的药品等，非常昂贵，且储存条件要求极高，需要特殊的操作和处理。这类药品需求在不断增加。

我认为，高端药品这个市场很大，不仅包含肿瘤市场，还有慢性病市场，比如糖尿病和呼吸科也有非常专业的药品，重症糖尿病用药在中国的市场就有3~4亿美金。总体来看，中国高端药品市场起码有120亿美金，但能有多少份额流入药房跟中国医疗体制改革有关。随着国家对医院药费的管控，这一份额会越来越多流入药房。美国康德乐公司一年大概有20亿美金销售额来自于高端药品零售。

在美国药房的销售结构里，特殊药品的比重正逐渐加大，2005年所占比例仅2％，到2015年将占到25％。这样的趋势也推动了美国出现越来越多的特殊药店。