门店是药品零售连锁企业最基本的业务单位，俗称“前台”或“一线”。是企业战略目标达成、财务业绩指标实现、客户服务水平提升的重要节点。前台管控就是要实现门店营业目标、管理效能、客户体验、团队建设、信息采集、品牌塑造等六个基本职能，并预防企业规模的扩大后，因为对前台管控的僵化或失控，而导致的门店市场竞争能力下降。

高效的前台管控应注意以下方面：

确定阶段性的营运重点

构建前台的阶段性营运模式，其实就是构建阶段性的门店优势，打造核心竞争力。目前，基本的主线模式大致有“商品优先”、“服务优先”、“管理优先”、“规模优先”四种类型。

由于企业在不同的发展阶段，对于前台管控的方向或重心必定不同，就必须结合企业阶段性的发展目标，完善运营模式的主线和内容，从而实现较低成本下的有效管控。举例而言，大参林在2005年前后已经开创主推高毛利商品的营销模式，并在2008年公布上市大联盟计划后，通过输入高毛利商品，实现统一分销，提升前台盈利能力，这也是“商品优先”营运主线的另一种形式。

企业是否健康发展，数据就是衡量的指标，能够将模糊抽象的企业愿景和管理过程转化成为可以衡量和清晰的阶段性目标。一般来说，企业的衡量指标大致由财务指标、市场指标、管控指标和成长指标构成。

财务指标描述的是企业经营的财务状况，如资产负债、成本损益、收入费用、利润税赋等;

市场指标所描述的是企业现阶段在市场所处地位、影响力及成长的情况，包括顾客满意度、市场占有率、有效会员人数等;

管控指标描述的是企业内部机制运行的顺畅情况和流程节点的作业水平，包括来客数、客单价、商品更新率、存货满足率、库存周转率等;

而成长指标描述的是企业未来发展的潜在力量，包括人员流失率、关键岗位储备率、员工训练课时等。

在零售药店连锁化的运行中，必须明确界定前、后台明晰的基本职责，不但能提升各部门、各岗位的工作效率，还能避免“踢皮球”的情况;最需要避免的是某些总部部门对本属于门店的权力和责任“大包大揽”，造成门店管理失衡、矛盾激化和效益低下。所以，要实现前台的有效管控，还应结合细分指标，建立起以“岗位问责制”为基础的责权体系。

形成标准化的管理体系

零售药店标准化的建立，可以首先从商品、人力和作业体系的角度来构建标准化的运作体系。

前台在“商品流”过程中的职责更多的是销售的职责。而在库存方面的责任则体现于对实物的临时保管和提供补货信息、合理控制门店的库存数量。这就需要首先建立起零售药店的品类管理，实施对门店经营商品宽度、深度、长度、组合度、价格带、利润率、存货风险等要素的“源头”控制，并对应完善商品配置、价格策略、质量规范、补退货流程等基本规范。在商品运营上，结合自身实际情况，形成与竞争对手的差异化经营。

要做到零售药店的快速复制，不仅应该选择类似的地理位置和保证门店形象的统一，更要前台人员各项基本操作的高度统一，如行销标准化、服务标准化、管理标准化等，这就需要零售药店不断细化门店在顾客接待、商品推荐、货架陈列、会员管理、前台收银、售后服务等一系列节点管理上的基本要求和规范，将门店原有的“决策+执行”模式转变为更简单的“按标准执行”模式，从而提升经营管理的稳定性。

人力状况是门店经营的重要保障，一方面应依据经营要求、销售业绩、门店面积、实际客流、商品数量等综合情况确定不同门店间的不同等级和类型，并完善门店的人员配备标准、梯队储备机制和奖惩激励体系，帮助和促进门店建立起高效的执行团队。

另一方面，还应该强化员工对于职责的认识，通过培训和引导，避免门店员工出现只关注短期结果（销售额），不重视长期效益（顾客服务、口碑建设）等现象。更要重视“员工关系管理”，加强与门店员工的定期沟通和交流，促进员工快速成长管理、开拓员工的职业通道等。

养成定期化的评估检查

主观评估是指依据各阶段的细化指标，定期结合前台实际达成的情况进行对比评估，以跟踪指标达成进度和发现达成过程中的问题缺陷。

利用定期的评估会（如周度、月度的营运会议），通过统一的数据指标和书面报表，较完整地分析前阶段各项指标的完成情况，并制定下阶段的改进措施。避免只统计不分析、只谈成绩不谈问题、或者只发现问题不做具体改善等现象。

前台管控弱化的原因大部分产自于后台与前台的脱节，特别是当门店数量剧增、地理位置疏远后，后台对前台实际的运营情况往往停留于报表上的数字和内容。所以这时候采用“走动式”的现场检查就尤为重要。走动式管理不但能是了解前台真实的营运状况、维护公司标准、跟进公司最新政策、发现机会点的有效途径，其过程中的适时现场指导也是提升前台营运团队专业能力的有效途径，还可以增进相互沟通和交流。

从顾客的角度，走动式管理也是及时发现、改正商品和服务中的不足之处，准确地反映营运过程中存在的机会点。值得注意的是，大部分企业采用的“顾客满意度调查”往往不能全面真实地反应门店实际情况，有条件的零售药店应逐步建立起以下三个层次的顾客评价体系。

普通顾客评价：普通访问员经过检测相关知识的系统培训以后长期进行门店服务的检测，这是最为常见的一种形式。

专家顾客评价：由本行业的专业人员以普通顾客的身份进行在门店的消费或享受服务，进行直接观测和体验。

业余顾客评价：由没有任何行业经验的普通顾客在门店按照事先设计的内容进行消费或享受服务，详细记录下发生的事件及自己的感受。