通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速发现门店经营管理过程中存在的问题并及时采取相应的解决措施。

我们都认识到预算管理不仅仅是财务部门的事情，了解到预算管理对门店、对连锁药店的重要性。然而从具体操作层面来讲，预算管理的关键之处还是在解决如何落地的问题，能够真正对门店的经营管理进行有效指导。本期重点介绍连锁药店可控成本的一些管理办法。

可控成本项目

连锁药店可控成本一般包括人事成本、基本设施费用、行销费用、维修费、营运费用等项目。在一般连锁药店，对可控成本的划分都比较粗放，从而对分析、控制不到位是导致连锁药店费用连连上涨的一个比较重要的原因。

人事成本

基本工资、奖金、加班工资、福利费、工会经费、统筹等（大病统筹、养老统筹、失业保险、工伤保险、生育保险等）、员工宿舍费等。

基本设施费用

水费、电费、暖气费、保洁费等。

行销费用

会员行销费、海报设计费、海报印刷费、海报投递费、促销活动赠品费用、卖场氛围布置费用、美工费用、各种折扣券代金券等。

维修费用

房屋维修、经营设备维修、办公设备维修、电梯维修和汽车维修费用等。

营运费用

办公用品费、邮寄费、差旅费、通讯费、招待费、车辆费用、保险费、培训费等。

对于可控成本预算要在分析研究各项费用预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：

1.要求各店、各部门根据连锁药店预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何。

2.将各店、部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用;对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序。

3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。

各项费用预算由连锁药店根据业务特点指定牵头部门，分别组织相关部门编制，并直接向公司总部预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。

费用管控之授权

费用控制管理最重要的一项就是对各级管理层的授权，对于不同的预算内及预算外的支出有严格的授权制度和审批流程及制度，只有这样才能从根本上控制费用的支出。笔者举出几个例子共读者参考。

销售折扣与折让

1.预算批准程序

店长→营运督导→营运总监→总经理

2.超预算情况处理

1）提前报知营运总监

2）超预算批准权限

a.折扣率在10％以下：店长→营运督导

b.折扣率在10％以上：店长→营运督导→营运总监

3.管控办法

1）所有单品折让后售价不能低于进价

2）不包括给予顾客的提货券折扣

3）服务台折扣不得列入“购券折扣”

维修费用

1.预算批准程序

店长→人力行政部经理（办公设备/汽车维修）→营运总监→总经理

店长→营运总监（房屋维修/经营设备维修）→总经理

2.预算内实际发生审批程序

经办人→门店财务→店长

3.责任/授权/考评方法

预算内最终责任人：人力行政部经理（办公设备/汽车维修）

营运总监（房屋维修/经营设备维修）

考评方法：根据人力行政部/营运部考评办法，对店长进行考核。

4.超预算情况

提前报知，如未告知，不予报销超出部分审批程序

a.店长→人力行政部经理（办公设备/汽车维修）/财务部总监 →总经理

b.店长→营运总监（房屋维修/经营设备维修）/财务部总监→总经理

超预算权限：

a.营运总监 5000（不含）元以内;

b.总经理 10000（含）～100000（不含）元以内

5.如因人为过失或故意所致，直接责任人承担10～30％的维修费用。

费用管控之费用占比

费用占比是连锁药店在进行费用控制时一个非常重要的工具，透过各项费用占比以及费用的横向、纵向分析能够发现和解决门店的实际问题。

对于连锁药店而言，随着劳动用工成本的逐渐增加，工资占销售比重越来越高，店长、店员的工资水涨船高，但是销售额并没有太大提升。其中一个很重要的原因就是管理者没有将工资占销售比和门店员工的工资挂钩，导致员工工资越来越高，销售额却没有太大变化甚至停滞不前。

笔者经历过2家大型连锁超市，也经历过国内知名连锁药店，经过笔者的研究和实施，将门店员工工资和门店工资总额占销售比挂钩是解决这个问题比较好的一个途径。用公式来说明就是：门店工资总额=门店实际销售额×门店提成系数（经过测算的工资总额占门店销售比例）×达成系数+重点商品提成。

之前笔者工作的一些企业基层店长和员工反映比较强烈的问题在于公司给门店的KPI指标年年涨，但是工资年年不变，去年月销售50万店长工资5000，今年月销售60万店长工资还是5000，极大挫伤了店长的工作积极性。一旦店长的工作积极性收到打击，整个门店的士气都会受到影响，尤其是对药店店员在5-20名员工的门店打击很大。但是连锁药店的管理者却担心工资的连年上涨引起成本上升，这就和员工的期望形成了矛盾。这个公式在一定程度上解决了这个矛盾，员工如果要想多拿工资，就必须减员增效，实现门店和连锁药店的双赢。

举例来讲，笔者管理的一家门店原来有8名员工，月销售额是30万，用老的工资方案其工资总额是4万。按照新的工资方案，提成系数是9％，提成总额是2.4万。乘以达成系数，再加上重点商品提成，最后的工资总额也是是4万。但是通过对新工资政策的讲解，让员工理解和接受了新工资方案的真谛，店长主动减员，工资6个人分享，同时改变过去一味卖高毛商品的习惯，主动引进一些品牌商品、疗效好但是毛利低的商品来拉动销售。到了下一个月，销售额提升到36万，毛利率没有下降甚至上升，工资占比也没有提升，工资总额比老的工资方案相比还下降了，门店从店长到店员的积极性都大大增加了。还有一点，这个工资总额是包括加班费、药师补助等各项费用的，而老的工资政策加班费公司是要额外补，新工资政策就解决了员工被动加班的问题同时降低了公司成本。

连锁药店的一个重要点就是对成本的控制，而成本的控制不仅仅是控制“跑冒滴漏”这么简单，需要从制度建设、流程控制、管理授权、考核追踪等各个方面进行管理，只有这样才能真正控制成本，并将预算管理打造成连锁药店的核心竞争力，对成本控制真正做到了预算管理和细节管理，才有可能在激烈的红海竞争中立于不败之地。

作者：吴洪涛（正百康（北京）管理咨询有限公司总经理，曾任北京普安药房营运总监、沃尔玛店副总、物美大卖场店总、物美综合超市店长。）