【经过3年多理性、务实的重大战略调整，中联大药房“2+2”核心市场覆盖的目标初步实现，随之瞄准的则是优化品类、细化服务、强化效益的新靶标。】 

　　“这几年，我们调整得很痛苦。” 

　　谈起始自2011年的转型工作，深圳中联广深医药集团股份有限公司副总裁、中联大药房总经理宋燕燕感慨良多，因为早年费力进入的不少市场不得不退出，因为关停并转的门店并不在少数，因为当年亲手招聘的老员工面临着流失，因为销售额、效益曾出现大幅下滑…… 

　　但宋燕燕很快就跳归积极、正向的路子：“经过3年多理性、务实的重大战略调整，中联大药房‘2+2’的核心市场覆盖目标初步实现。同时，通过大力挖掘和整合顾客的健康需求，公司的品类优化方向更加清晰，专业化、差异性服务的提供更加到位，运营效益也正在触底回升。” 

　　市场玩减法 

　　宋燕燕口中的“2+2”，指的是中联大药房现有网点分布的主要战场，即“广东省、湖北省+北京市、福建省”。前两者是核心——截至2013年12月31日，广东共有门店188家，湖北151家，占公司门店总数（425家）的79.76％，“我们的目标是成为两省最强的零售药店品牌”；后两者为重点，门店数均在20家左右，未来会稳步做大。 

　　实际上，这一格局是中联大药房经过3年多壮士断腕般的取舍才形成的。 

　　众所周知，中联大药房当初之所以能快速扩张至全国，与两个资质有关：一是全国首批跨省连锁试点企业之一；二是2000年3月成为沃尔玛的全国性合作伙伴，后者的触角伸到哪儿，中联大药房的网点便能畅通无阻地如影随之。尝到甜头后，中联大药房又把这一模式在更多超市、大卖场等复制，包括家乐福、乐购、大润发、人人乐、屈臣氏等，都先后成为其重要合作伙伴。 

　　“借助这一享誉业界的店中店合作模式，我们最高峰时在全国96个各级城市均有网点分布。”宋燕燕说。 

　　但成也萧何，败也萧何。当时间演进到2010年左右，店中店合作模式的不足开始暴露： 

　　一、品种选择受制约。“随着沃尔玛、家乐福等对中国市场的熟悉，他们开始扩充品类，比如经营了同仁堂的参茸贵细、汤臣倍健的保健品等，便会要求中联不得经营这两大品牌的相关产品。” 

　　二、合作模式无话语权。之前本着满足顾客一站式购物需求引进店中店，意在共同做大生意，因此中联只需按销售流水抽成或支付一定的管理费即可，但后来则改成了收取租金形式，分租店面位置也无话语权。 

　　三、彼市场非我目标。近些年，沃尔玛、家乐福等开始从一二线城市向三四线甚至县级市场渗透，囿于双方的合作协议，中联大药房又不得不跟进，但面临着人员、管理、配送等诸多方面的困扰。 

　　四、客流无法控制。超市、大卖场的客流，被迅速崛起的电商渠道蚕食，加之竞争激烈导致商圈覆盖缩小，盈利下降，关店停业不断，像沃尔玛2013年曾关闭14家店，家乐福关店2家，乐购关店3家，这都给“靠天吃饭”的店中店带来不可预知的经营压力。 

　　五、品牌影响力弱。宋燕燕说：“尽管我们曾布点全国，但只有一个店的城市有30个，不足5家店的城市有20多个，极大地限制了规模效应的发挥…… 

　　“点多、面散、成本高，是我们早几年前网点分布的真实写照。”宋燕燕说：“在能力边界内做大、做强企业，便成为中联的当务之急。”于是，从2011年5月开始，中联大药房开始对单店城市、规模小、盈利不好的进行整合，该关的关，该转的转，该卖的卖。比如2013年曾将大西南市场（四川、贵州、重庆、云南以及广西）的门店打包出售给一心堂。 

    业态做加法 

　　伴随着目标市场的精减、优化，以及对于业态模式的反思，中联大药房开始用更加市场化的手段来突破业态瓶颈。 

　　尽管店中店业态有着前述各种各样的不足，但在调整时中联大药房并未将其一棍子打死，而是根据历史表现、盈利潜力等决定其存废。“目前，店中店已经从最高峰时的2/3降至约1/3。”宋燕燕介绍说：“调整后，单店的运营质量有了很大提高，利润情况也相当不错。” 

　　在合作伙伴的选择上，中联大药房也扭转被动局面，更加强调“平等、互利、共赢”原则，以我为主。“在我们主动放弃沃尔玛、家乐福的全国合作伙伴身份后，与同行站在了同一起跑线，按市场行情公平谈判，确定协议的各个细节条款，双方的店中店业态合作反倒更加顺畅。”谈及原因，宋燕燕认为受益于公司“专业能力强、执行力过硬、注重长远的合作态度等等”。 

　　以湖北市场为例，中联大药房除与沃尔玛、家乐福、群光广场、武商量贩、中百仓储等合作外，还与屈臣氏签署战略协议，******经营医药类产品；另外，还在好邦便利店开设了50余家24小时售药专柜。 

　　优化店中店结构的同时，中联大药房将腾挪出的精力用于区域市场深耕及其他业态的创新上。 

　　据深圳中联大药房有限公司总经理刘江介绍说，广东市场目前约有200家门店，店中店占比已从高峰期的一半以上降到40％。“今后，我们会重点在珠三角区域开店，包括深圳、惠州、东莞、佛山等，做精做细。”在他看来，这几个城市的准入门槛并不高，导致连锁化程度较低，市场的发展空间仍然大量存在。以深圳为例，目前共有各类药店约7000家，大的连锁像海王星辰有300～400家门店，而万泽只有50家左右，一致100家左右，友和、永安堂均是几十家，集中度非常低。“中联在此时收缩战线，更有利于集中优势兵力，抢占重要的目标市场。 

　　作为中联旗下另一家子公司——湖北中联大药房有限公司的执行总经理，周宏亮今年的计划则是新开20多家店，这一方面得益于当地的利好政策，比如开业6个月后合格即可成为医保定点药店，比如保健食品、消字号产品可以刷卡消费等；更大程度则是与公司优势资源的集中整合有关。以湖北为例，同样是撤弱扶强，原来设在咸宁、黄冈的网点，均因效益不佳果断撤出，转而聚精会神发展大武汉市场，涉及到武汉三镇、宜昌、荆门、十堰、襄阳等9个城市。 

　　对于新开店及之前沉淀下来的老店，周宏亮将之分为四种类型，即店中店、品牌店（指在重要商圈、主干道的门店）、社区店、专业店（包括与社康中心、医院合办的药房，医院附近的门店）。“考虑到社区店成熟期长，我们今后将适度开发，转而重点发展品牌店、专业化门店，深挖内部潜力，做细做好门店营销工作。” 

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