要确保薪酬对员工的吸引力，又要避免老板的“心愁”，当中要讲究技术方法，同时也是对老板器局的考量。

这段时间，国内医药零售行业在蓬勃生机之下，正面临着政策规范、电商冲击、营销变化、品类调整、局部市场过度竞争等诸多挑战，而场地租金、人工成本上涨更是让每一位药品零售经营者游走在生存与发展的权衡之中。这种巨大压力的背后固然有CPI持续增长、劳动力市场供应变化等等宏观经济因素，但同时也需要我们结合药品零售行业特点，对人力资源体系进行新的思考，从而实现企业经营目标并能积极应对环境变化。这不仅是人力资源工作者的挑战，更需要管理团队的共同面对。

“薪愁”是离职的主要原因

既然“薪酬”已成为“心愁”，那就不妨先聊聊这个话题。当然，作为一篇不讨论方法论的文字，如果想直观地了解“薪酬体系”是啥，我建议您思考一个看似简单的问题：企业为什么给员工发工资?是买员工的技能、经验，还是买员工的“心”?是管理的需要，还是交换企业的生存、发展?请仔细用脑，其实想好了答案，也就解决了制订薪酬策略和薪酬水平的大部分工作。

类似的，请思考我们为什么给员工发奖金?

好吧，言归正传。按照知名招聘网站前程无忧的一项调查统计，2013年员工离职率较2012年相比小幅回落，但对薪酬的不满仍然是员工离职的主要原因，并且，传统服务业的离职率仍然保持高位。也许对于药品零售行业，谁也不知道接下来会发生什么，但变革已经到来。

随着新版GSP在2013年6月的实施，就薪酬体系设计的一项基础工作而言，职位梳理和评估已经让一些药品零售的岗位价值得以回归。最为具有代表性的，莫过于执业药师抢夺大战，这俨然已是现实版的“饥饿游戏”。嗅觉灵敏的HR，应该早早比对了自家执业药师薪酬数据和市场的差异，从而在这场关键的人才大战中占得先机。同样，医药电商的兴起，使得熟悉工业成本的品类经理岗位炙手可热;而新兴的区域连锁对于富有营销经验的营运经理频频示好……由此可以引申的动作触发点，就是HR应不断完善职位梳理、评估过程，确定企业发展的核心人才，画出“人才雷达圈”，创造企业内部公平秩序，适时调整薪酬策略。

设计弹性的“钱景”

发表此文之际，我们即将迎来新一年的应聘高峰。提醒各位，在给新人展现“钱景”的同时，可以根据药房自身发展的不同阶段、不同规模，盘点一下现有的薪酬结构，是否做到具备“吸引”和“保留”的基础条件，又是否能够兼顾“当期”和“长期”的激励作用。也就是说，在薪酬结构中，常见的基本工资、弹性福利、绩效工资、年终奖金等组成和比例分配，能否承担其各自不同的效用，又能否针对门店、配送、职能不同职位进行匹配，制订合理的薪酬结构。

同时，薪酬结构制订也涉及薪酬操作中重要一环——薪酬制度建设。好的薪酬制度对于员工，可以提升满意度，体现公平性;对于企业，则是控制和优化薪酬分配，实现人才引进和发展的核心人才理念。比如，新的行情下，如何解决原有执业药师薪酬的水涨船高问题?又是否存在门店经理对等职位的薪酬调整?我们是否能尽量避免顾此失彼、寅吃卯粮的尴尬?再比如，有药品零售企业对一线店员采取高提成低底薪的薪酬结构，从招聘角度，是否会带来解释上的困难甚至法律风险?最终，是否会影响服务的专业性甚至顾客满意度?

当前规范运作的药品零售连锁企业，正越来越重视人力资源建设，而且在行业的人力资源队伍中不乏薪酬体系设计的佼佼者。一方面，HR应加强对业务的熟悉和伙伴关系建立，面对人力资源市场变化勇于发出自己的专业声音。另一方面，企业管理者也应倾听HR的合理化建议，在薪酬体系市场化面前，给予理性判断，不要让HR受困于巧妇难为无米之炊，也别让HR在薪酬问题上受到公司、员工双重埋怨，毕竟人艰不拆啊!