一个企业的大变化，往往能够折射出时代发展的某种必然性。而个体的觉醒，却有可能推动一个行业的发展与进步。这是一个需要创新、远见和魄力的时代，越来越多的医药人愿意突破自我，为企业乃至整个医药行业带来变化，推动进步。我们从中遴选出2013~2014年度中国连锁药店魅力人物，表达我们的敬意，感谢他们为推动行业进步所做的努力和贡献。

“医药电商是连锁药店躲不过的革命。”

——阮鸿献 云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司 董事长

自******一心堂药业成功过会后，阮鸿献并没有停下脚步，为了迎接电商时代的到来，在一心堂召开的2013年供应商年会上，他提出了“全渠道合作”的创新思路：建立深层次战略合作伙伴关系;线上线下一体化合作;共同进行全渠道销售开发;产品品牌与药店品牌协同建设等。这个思路除了销售渠道，还包括价值链整合以及物流体系的整合。

除了打造企业自身的品牌，阮鸿献也积极参与社会活动。在今年各省召开的“两会”上，针对以获取药物为目的的慢病患者“看病难”等问题，作为云南省人大常委会常委的阮鸿献提出了“慢病由社会药房来管理”的建议，建议定点社会药房为患者建立个人健康档案，并定期对患者进行日常生活饮食指导、提供药物、进行简单项目检测（如量血压、测血糖）等服务。4月29日，云南省药品流通行业协会成立，阮鸿献被推选为首任会长。新成立的云南省药品流通行业协会不仅有利于加强药品流通企业之间的交流与协作，加强药品流通企业与政府间的密切联系，也有利于促进药品流通企业的培育和发展，维护企业合法权益。

“人力成本、房租成本不断上涨，对连锁药店经营是个挑战，不过办法总比困难多。”

——罗晓燕 重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司董事长

经过十几年的历练，如今罗晓燕已经是桐君阁大药房连锁有限责任公司的董事长，掌管旗下的8000多家门店。上任后，罗晓燕正式推动了重庆桐君阁、西部医药商城和重庆太极大药房三大零售品牌的整合。

对于此次整合，罗晓燕有着自己清晰的思路，桐君阁的定位是进一步发挥其中药特色、彰显历史文化底蕴和充分发挥其强大的药品零售平台作用;西部药城的定位则是做药店中的“沃尔玛”，西部药城是太极集团在零售市场上布下的最后一道防线，将在价格上给消费者带来更多实惠;而太极大药房则着力于打造时尚、健康的多元化形象，其目标群体更倾向于年轻人。三大药品零售品牌整合后，将得到上游更多的支持，在价格等方面，三大零售品牌也更具优势。

罗晓燕表示，未来桐君阁将作为重庆本土连锁企业继续扎根重庆药品零售市场，而太******牌则将作为全国品牌，在全国范围内扩张。

“在企业发展过程中，管理比企业规模更重要。企业只要有人才，有管理能力，是可以不断发展壮大的。”

——柯云峰 大参林医药集团股份有限公司 董事长

柯云峰把企业规模分为几个层次：连锁药店发展到10个店会遇到一个门槛，当发展到100个店时又是一个门槛，而今，走过20年的大参林门店数早已突破1000家，这是过了第三个门槛。2011年，大参林新开门店约100家，是历史上新开门店最少的一年;2012年新开门店100多家;2013年，门店拓展数量达到280多家，还有80多家新店在装修。这一轮发力，大参林的转型之路走得更为谨慎，在运营高管的引进和团队培养上也有了更清晰的认识。

对于业界非常想知道的大参林的门店拓展、商品规划、营销策略甚至是分公司管理制度等问题，柯云峰最后总能归结到企业的管理能力上。在柯云峰看来，药品零售连锁企业的规模很重要，但企业的管理能力更重要。“当企业发展到100个店时，人才就很重要了，流程、框架、管理模式等的建立都需要人。老板并非无所不能，也没有必要事必躬亲，企业要发展，关键要看老板舍不舍得用人。”

“作为医药企业，应当时刻关注老百姓的身心健康需求，慈善也是其中一个方面。”

——何煜 西安怡康医药连锁有限责任公司 董事长

在怡康拥有了规模效应后，何煜开始在业态上发力。从药妆到孕婴店、中医馆，每一次尝试都经过深思熟虑。

在收购了西安双鹤药房后，怡康的药妆也得到了进一步发展。除了药妆，孕婴店、中医馆也是怡康的主要发展项目，并将多元化作为公司的长远发展项目来做，在人员招聘、人员培训、管理要求、门店陈列和销售方面都有了具体明确的要求。何煜表示，从药妆店目前的经营情况来看，确实经营业绩还不是太好，但是我们还会坚持做，企业要有所发展就必须有突破，多元化前景很好，需要企业从现在开始长期坚持下去。

如今，怡康已稳稳占据西安药品市场的龙头地位。不过，作为企业家，何煜并没有将自己仅仅定位为利润的创造者，他还积极参与社会慈善事业、践行社会责任。当2003年SARS肆虐、山西渭南华阴县发生洪灾、2010年甘肃舟曲发生泥石流时，怡康都在积极为灾区尽自己的绵薄之力。

“当你差异化的时候，不需要假想敌，如果你没有差异化，当然要找一个对手。”

——张福祥 中国海王星辰连锁药店有限公司 总裁兼首席执行官

海王星辰一直是业内多元化经营的先锋，自开店之初就售卖化妆品、日用品。从2009年开始，海王星辰开始涉足家庭生活必需品，进一步拓宽健康药房的概念，并开始为这个品类探索适合的运营模式。2011年下半年，海王星辰正式推出“U品”概念，对家庭生活必需品进行归类、筛选。2013年海王星辰又推出“星辰U品”，选择一个品类中实力最强的1~2家供应商建立战略合作，加上海王星辰连锁药店在渠道和品牌上的优势，把消费者家庭日常健康需求的食品和用品，统一贴上“星辰U品”的商标重新引进药店，大家共同把这个品类做大。

除了在多元化方面的创新尝试，张福祥也积极带领海王星辰全力发展O2O模式。2011年，海王星辰大力打造旗下的官方网站，对其网上药店“星辰商城”进行全新改版，并全新定位为“海王星辰网上药房”。2012年，海王星辰成为首批入驻天猫医药馆的客户。2014年2月，海王星辰又宣布与支付宝钱包达成合作，用户去杭州和深圳等地区的海王星辰门店消费，可直接使用支付宝钱包支付。

“特格尔联盟提供的是一个平台，引导会员们用创新改变行业，用服务创造属于自己的未来。”

——刘丰盛 特格尔（集团）医药股份有限公司 董事长

特格尔的出现，不仅让“自由连锁、联盟”成为行业里的热词，刘丰盛每年提出的******联盟会员发展进步的概念，也成为行业炙手可热的话题。

2014年，刘丰盛提出了特格尔中国合伙人的概念。按照规划，特格尔将用3~5年的时间在全国范围内寻找30个合作伙伴，通过股权合作的模式成立省级公司（联盟），并组建中国特格尔股份有限公司。随着新版GSP进一步细化药品经营管理和质量控制的基本准则，刘丰盛也将持续关注医药冷链的管理和提升工作，从特格尔云南药店采购联盟的物流系统建设开始发力，争取实现全程温控，降低损耗，保证质量。

刘丰盛指出，提升物流效率只是特格尔寻找中国合伙人的一个短期目的，从长远来看，成为“合伙人”将加深特格尔与会员企业的资本联系，成为资本共同体，为未来进一步的资本整合甚至联合上市打下基础。

“当所有药店都有医保定点资格时，医保定点就不算是优势，必须另辟蹊径。”

——邹康禄 四川德仁堂医药连锁有限公司 总经理

2012年，德仁堂主动申请10余家门店退出医保，引起行业震撼。医保定点资格向来是药店苦苦追寻的香饽饽，在行业甚至有“得医保资格者得销售”的说法，但邹康禄却毅然做出取消11家医保店的决定，其坚持多元化发展的决心可见一斑。

早在2006年，德仁堂集团就制定了以中药养生为特色的发展方向，并且一直延续至今。目前，旗下三分之一的门店都有注册中医坐诊。为了更好地发展中药品类，德仁堂花重金改造养生馆门店，以复古的装修向顾客展示其中医药文化特色。同时，成立了自己的中药饮片生产企业。除了给德仁堂所有门店配送中药饮片外，也与不少社会药房建立了合作关系。2013年至今，德仁堂门店的中药饮片销量明显上升，饮片加工厂的订单数量也大幅提升。

不过，尽管国家出台的《关于促进健康服务业发展的若干意见》释放出积极的信号，但医师资源的匮乏仍然制约着药店发展中医馆的速度。邹康禄表示，2014年德仁堂将加紧与监管部门的沟通，希望通过医师注册在连锁药店总部，实现医师在连锁药店中医馆之间轮流，坐诊。同时，继续扩大门店与中医馆的数量，并争取再拿10家中医馆牌照。

“没有市场份额，就没有商业地位，而市场份额同样要用数据说话。”

——高毅 益丰大药房连锁股份有限公司 董事长

当别人追逐平价大卖场模式、粗放式扩张时，高毅构建了药店精细化管理的运营模式，******六大核心系统：客户满意度系统、核心产品运作系统、绩效考核系统、门店营运分析系统、新店开业策略系统和公司标准化管理系统，在中小型卖场中精耕细作，推动企业向供应链管理模式转变。

当药店纷纷转型大健康时，高毅又积极创新，总结出连锁药店转型升级的路径：“传统药房——健康大药房——健康美丽大药房——健康美丽便利大药房”，先后创建尚薇个人护理店和益好便利店新业态，领跑业界多元化转型。

药品零售业的特点就是细致、繁琐，如果没有精细的数字管理思维，就无法将商业模式标准化、信息化。在高毅看来，数字思维方式对于零售的区域拓展是基础工程，对于整个行业来说也是如此。

“零售行业要保持竞争力、进一步提高顾客服务质量的话，必须要有新的技术，要以最新科技为导向，去跟顾客群建立全新的客户关系。”

——杨一峰 常州市恒泰医药连锁有限公司 董事长

在杨一峰的带领下，恒泰医药不断进行业态的创新。目前恒泰旗下门店呈多业态、多层次发展，并拥有了大卖场类型的“人民大药房”和社区便利型的“恒泰医药”两大品牌。

2014年，恒泰再次打造全新样板店。不仅是将人民大药房和恒泰医药两个LOGO整合，商品陈列上也划分出保健品区、医疗器械区、中医馆和精制饮片区等区域。杨一峰给这次的新样板店做了重新定位：“不同于人民大药房的平价卖场，也不同于恒泰社区店的便利小巧，样板店是让药房真正成为家庭健康顾问，以专业的药学服务，整体提升社区居民的满意度，从药店布局上更突出新定位。”

同时，杨一峰还是国内第一家股份制药店联盟——江苏药店联盟的首届理事长。江苏药店联盟成立3年来，杨一峰在如何增加商品品种、降低商品采购价格以及培训店长、店员和门店活动策划等方面，都给联盟单位带来了有效的信息和积极的帮助。

“无论商业模式如何创新，核心理念就是要以顾客为先。”

——徐郁平 江苏百佳惠苏禾大药房连锁有限公司 董事长

2010年11月，徐郁平任中国医药物资协会连锁药店委员会主任委员。徐郁平认为，“抱团取暖”的时机已经成熟，于是，在连锁药店委员会正式成立后，又促成了第一个省级药店联盟——江苏药店联盟的成立。

至今，省级药店联盟全面开花，徐郁平依然奔走在各个省级药店联盟之间，促进联盟成员之间、省级联盟之间、联盟与上游之间的交流与合作。在省级药店联盟的影响下，不少地区也在省级药店联盟的基础上，进一步形成股份制公司，实现更加紧密的股份制联盟。

在担任连锁药店委员会主任委员后，徐郁平更多的时间是放在与业内同行和上游的交流中，工作重心也放在了全国各个省级药店联盟成立的指导工作上，对昆山百佳惠的管理越来越少，精力有限的他更多的是将百佳惠放权给运营团队管理。徐郁平表示，他主要抓百佳惠的“510”工程，培养5个过百万销售的单品，10个过50万元的单品，在公司的时间，主要就抓好这15个品种，同时也平衡了他在社会职务与连锁药店总经理之间的关系。