连锁药店要发展壮大，内部人才的培养和晋升是一个非常重要的问题。很多连锁企业没有设计合理的员工晋升通道，一旦有关键岗位的人员需求时，常常发现没有人可用，只能从外部引进“空降兵”。而“空降兵”有时很难与连锁对这个岗位的要求相匹配，容易给公司、“空降兵”本人和其他员工带来不容忽视的负面影响。

以什么作为员工的晋升依据?

对于员工的晋升依据，通常存在两种观点。一种观点认为，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配;另一种观点则认为，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。笔者认为，员工的晋升应以连锁的发展现状和发展规划作为评判依据，单纯地以能力或业绩作为导向，都有失偏颇。

卖得好不一定管得好

单纯地将业绩作为晋升依据，使很多连锁在员工的选拔问题上，往往会犯这样的错误：当一个员工在目前的工作岗位上成绩突出时，就认为他在更高层次的岗位上也会有所成就。比如，某营业员专业基础较好，销售工作表现优异，于是就将其提拔为店长，可是这位营业员走上了店长岗位却无法胜任，因为，不同的工作岗位对员工的能力有不同的要求。

从另一方面来说，晋升看业绩的指导思想，使企业去选择专业技能有优势的员工担任对组织能力和交往能力要求较高的管理工作，这实际上是对企业总体效益的牺牲。专业技能有优势的员工，在销售一线为企业创造的效益要比做一名店长多得多。此外，以业绩为导向，会弱化门店对连锁长期发展战略的重视，而只关注短期效益。

不能只顾着搞“关系”

以管理能力作为员工的晋升依据，则着眼于企业未来岗位的需求，有利于连锁长期战略目标的实现，有效提升企业的竞争力。以能力作为晋升依据，还会推动员工加大投入来促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等，有助于企业长期战略的实现。

但是，若只以能力作为员工晋升的导向，员工则不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管领导觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，甚至会选择离开企业。

建立专业与管理双晋升通道

回到药店营运的本质上来看，药店是以药品作为主要的专业品类进行销售的零售店，在很大程度上，药店的正常运营和盈利水平，取决于销售能力、顾客的满意度以及管理水平，而前两者在很大程度上与营业员的专业素质有关。因此，连锁药店大可以从管理和专业两个维度建立起员工的内部晋升体系。有管理能力的员工可以从管理晋升通道寻求发展空间，立足于销售业绩的员工也有专业能力的晋升空间，这样，员工的流失率也会自然降低。

怎样建立晋升体系?

建立双重维度的晋升体系，需要连锁有一套完整的任职资格体系，界定每个职位应该具备的知识、技能和职责。而且，不论是员工晋升还是招聘，都必须达到这些标准才有就任该职位的可能性。

给内部员工机会，并不是排斥企业在必要的时候引进外部人才。外部人才的聘用原则和内部员工的晋升要求应保持高度的一致性，还必须是在满足内部员工实现自我需求的前提下，消除引进外部人才的决策对人才本身、其他原有员工及企业所带来的消极影响之后来进行。

同时，企业还应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系，让不管想从哪个通道晋升的员工，都能明确自己的发展方向，逐渐形成持续学习的习惯，并把所学转化为绩效。

内部员工晋升与外部聘用相结合的、标准统一的任职资格体系和内部员工培养共同构成一个有效的晋升体系。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。