北京，是个让无数商人着迷又让无数商人迷惑的地方，因为这个特大城市的机会实在太多但想要扎根发展又实在太难。随着医改政策的逐步深入，无论是风涌设立的零差率社区服务中心的争流还是利益分配尚不明确的药房托管，北京始终严格执行国家保基本的调子，对于不可控的药品零售行业的利好政策甚少。

过去的2013年全国药品零售市场增长趋缓，门店扩张速度降低，人工、房租成本继续上涨，企业盈利能力有所下降;新医改政策总体对药店发展不利，迫使零售药店探索经营转型，但鲜有成功;消费者自我诊疗水平的提高，以及医药电商的迅猛发展，直接分流了传统药店终端市场的销售份额。总之，宏观经济下行压力较大，消费预期和信心相对低迷，传统零售药店发展遇到了前所未有的阻力。

然而，“虎踞龙盘帝王州”的四大家族药店连锁企业：同仁堂、金象、医保全新、嘉事堂是如何在连锁率不足20％的北京占据部分市场份额并深谋发展大计?欲涉足帝都的外埠连锁企业如何避免损兵折将?认清“四大家族”各尽其长顺势而为的发展方略，方可做到知己知彼，百战不殆。

本期采访人物：

北京同仁堂商业投资集团有限公司 副总经理 吴忠国

北京同仁堂商业投资集团有限公司 党办主任 刘瑞坤

北京嘉事堂连锁药店有限责任公司 总经理 周 立

北京医保全新大药房有限责任公司 董事总经理 李庆福

北京金象大药房医药连锁有限责任公司 总经理 咸 辉

政策的殊同

新版GSP

北京的新版GSP和其他地方有所不同，表现为严格按国家制定的标准来执行。周立称行业法规是硬性规定，目前嘉事堂执业药师的缺口约为20％，公司正在积极地吸引执业药师以符合北京市的GSP规范。吴忠国同样认为行业法规是硬性的规定，各省市有自己的细则，但大的原则一样。对于连锁企业来说，硬性规定对于比较规范、要求严格的企业来说是一个提高管理的契机。“原来老版的GSP有十多年了，同仁堂在执行的过程中实际已高于它的要求。对同仁堂这个民族品牌而言，那是最基本的底线。”吴忠国表示目前的同仁堂综合药店的执业药师已达到新版GSP要求。

金象咸辉认为新版GSP的实施，对驻店执业药师提出了更严格的要求：“金象早先就推出远程开具处方，按照规定我们又进行了新的程序开发，拟在连锁总部设立执业药师进行远程审方，目前前期准备工作基本就绪，正在申报当中，待药监局相关部门审核通过即可实施。”

新版GSP中除了对执业药师的要求成为热议外，对现代物流的要求也成为问题之一。李庆福称：“我们是委托华润商业公司进行物流配送，所以相对占有优势。”

据透露，此次新版GSP的审核将有20％的企业被淘汰，四大家族中北京同仁堂已通过审核，其他三家仍在进程之中。

医保政策

北京的医保政策与其他省市不同之处为，医保卡内的钱可以自行取出，而在北京已经有的99家医保医店中医保卡的钱并不可以在药店通过刷卡而直接支付。对此，吴忠国称：“这是北京的医保政策分步实施。目前还只是停留在有医保定点药店的资质上，真正来药店需要提供医保服务的情况比较少。”他认为其主要原因有两点：一是医院可以刷卡，二是医院的外购处方很少。

李庆福称北京医保政策其实和外地没有什么本质的不同，都属于个人医保账户上的那小部分钱。他说：“现在大家对医保店的理解存在误区，认为医保店必须要刷卡。其实医保政策在北京和在上海都是一样的，区别在于北京能将医保卡里的钱取出来用，而上海必须上药店去刷。事实上个人账户的钱太少了，都是名义上的，拿不到国家医保基金大池子里的钱。那个医保卡上没有多少钱，因为现在医院和社会卫生医疗服务站是国家医疗保险账户上的定点机构。真正医药分开只有真正的市场化，才会有完整意义上的医保定点。药店真正的春天是医院享受同样的待遇，销售药品的权利和医保的权利。现在来看药店能见到流出来的处方，微乎其微，只是几十张。”

除新版GSP及医保政策外，北京的350米限距离开店政策实为市场竞争和管控之间的矛盾，是一个矛盾的两个方面。吴忠国认为：“自由竞争，管控跟不上就会出问题;市场竞争与管控要兼顾。”

竞争的优势

四大家族中的每一员在北京药品零售市场上地位都举足轻重。

同仁堂百年老店，不仅是北京百姓日常中药的******，其积淀了300多年的历史文化亦成为博得信任的重要砝码，品牌凝聚力是其核心优势。2013年同仁堂商业集团以50亿元的业绩傲视群雄。除国有控股的优势外，吴忠国称同仁堂还有三个坚持：“一是坚持名店、名药、名医，以中成药优质饮片为主，聘请多点执业的专家，与名店的品牌文化企业文化相结合。二是坚持发展的速度和规模服从发展的质量，头脑不能发热。在保证质量的前提下控制发展，尤其品牌的要求更加严格。除了自身的经营任务，品牌是民族的，责任更大，要发展就不能失控。三是坚持以人为本，对社会与企业内部都要坚持以人为本。首先是经营理念以人为本，现在市场这么复杂，商业集团分布在24个省市约有9000多人。再大的困难，只要齐心发挥好积极性就可以克服。”所谓的坚持就是原来已经在做的现在继续做，不一定是简单的重复，而是随着环境、政策的变化，在原来的基础上做得更好。

刘瑞坤称同仁堂的专业化服务体现在两个完善：第一是进一步完善便民服务措施。根据地区的文化特色和百姓需求，不断完成便民服务设施项目，如：饮水、送药上门、代客加工、健康养生刊物等服务，去年完善了30多项便民服务。第二是进一步完善“同仁堂健康讲堂进社区”活动。北京40场 ，外埠十多场。通过商品质量，服务质量来树立同仁堂的品牌形象。“今年推进‘文化建设方案’，用两年来实现。包括公司文化建设、服务质量，经营质量，诚信体系，口碑的树立等。”同仁堂品牌企业的经营哲学是以义为上，义利共生。

金象大药房2013年实现销售额7.5亿元，现有门店318家。营销创新、门店实施“竞岗”式责任管理，7家金象国医馆诊所带动销售共同形成其核心优势。金象推进社区平台建设，联合社区服务站、品牌协会、政府社区服务机构、《自我药疗》杂志、优质厂商与门店共同搭建活动平台，实施“百千万”健康公益活动的同时提升企业品牌形象。去年金象开展“金象与您同在，社区健康行”主题活动开展55场。驻店药师开展药学服务，举办健康讲座，免费测血糖服务;与慈铭体检等品牌健康机构合作开展高血压、糖尿病等专题活动，医学专家为社区居民解答相关问题;《自我药疗》杂志社通过知名专家咨询、自我药疗知识展板、杂志赠阅等形式向居民传递健康信息;品牌药企的各类试吃、试饮、试用活动。通过开展“金象小药箱走进社区、走进千家万户”活动，推进社区营销的深入及会员服务的深度，金象抓住了“奶粉进药房”的这个契机，快速调整商品结构和陈列，几个月时间即实现销售额每月近二十万元。当提到门诊对销售的带动时，咸辉称：“金象的国医馆与其他药店的不同，因为除当地的知名医生外，还引进台湾的新锐医生。这些新锐医生不象那些传统的一些只看病但不愿意与患者多沟通的老中医，他们不仅善于沟通且有很好的营销意识，更容易带动销售。”

与同仁堂同属于国有控股的医保全新2013年营业额为2亿元，现有门店合计40家，其中直营门店26家。医保全新遵守华润集团以财务为导向的规则，只要是亏损门店，一律关掉。李庆福说：“华润的经营理念是：业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协。我们公司与其他连锁不一样，经营以财务为导向，亏损的企业不允许存在。我刚来时一共有50家直营店，现在只留了26家，但这个导向反而救了我们，关掉这些亏损店以后销售额却增加了50％。”以DTP模式为主的内涵式增长可称其核心优势。

嘉事堂2013年营业额1.3亿元，现有门店130家，批发渠道的优势成为其进军药房实施药房托管的核心优势。对于竞争态势评价，周立认为：“北京市场同行并不存在竞争关系，因为每个企业的经营方向和企业文化是不一样的，有的侧重社会药房的扩张和发展，有的侧重企业特有的优势，有的侧重于医疗药房方向的发展，另外还有350米的限制。互相之间实际都是学习沟通，是在良性的支持发展。”

发展的内涵

产品结构策略

企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。李克强 2014年工作报告：“要以深化改革为强大动力，以调整结构为主攻方向。”对于药品零售企业来说，适应需求调整商品结构亦为每家必练之功。

同仁堂产品结构中成药及饮片、******贵细为主，保健品、保健食品、器械为辅，品类根据功能及消费者需求进行划分;金象与医保全新则是减去竞争加剧的品类如化妆品，增加优势品类如奶粉。对于被热捧的大健品产品，李庆福认为这些品类的经营利虽高，但总销售额少，药店在与商超与便利店的竞争中并无明显优势，他认为：“要将企业做活不能靠大健康产品，因为不可一蹴而就。改变消费者的习惯是一个漫长的过程。现在只经营与健康相关的一些品类，如器械类、母婴类、与亚健康有关的养生产品”。金象在2013年进行商品结构调整：针对不同店型门店进行商品结构分析及指导;提高高毛利商品的集中度，培养高销售额、高毛利额“双高”品种;重点关注知名厂商的品牌商品，签署大协议并积极推进大协议的达成。

借用李庆福的话：北京的水很深，可以来趟，别淹着就行。注重品牌和品质的北京人为很多外来经营者所不解。比如说同仁堂，是皇家用药的名号和这么多年沉淀下来的品质，赢得了北京百姓的认同。外来连锁若以高毛利为产品结构导向，很难让身居皇城根的老百姓买账。

处方药销售策略

医保全新敢于牺牲市场占有规模，砍掉近一半的直营店后却提高了收益，其经营秘诀在于中西医门诊与DTP模式的深度结合，再辅以技术手段的运用及华润集团强大的厂商资源。但DTP并不适合每个连锁企业，因为有无雄厚的厂家资源也是成败的关键。

药店所经营药品可分三层：最底层是普药，量大但不值钱;中间是畅销药;最上层就是高端的新特药，整体呈三角型分布。李庆福看到现在很多药店经营的都是梯形，“我们为什么不做上面呢?这就是差异化。我们今年将做到100家DTP就可以提供全渠道服务”。

在如果合法合规售卖处方药的问题上，李庆福早在2009年就想好了对策。医保全新通过设立中西医门诊，将所有药店通过远程视频系统与诊所医生进行连接，诊断之后医生所开据的处方后通过内部信息系统传至药店，完成患者看病拿药的全部过程。李庆福称：“如果没有DTP处方药是没有办法卖的。国外的远程医疗，我们诊所也可以做，将流程固化下来，达到规范服务的效果。”

单一的DTP并非李庆福所愿，他要做的是将这种一对一的专业服务进行延伸扩展到一般性服务方，形成完整的服务体系。他认为DTP就是未来药店慢病管理的一种形式，事实上要做的就是一对一的专业服务。

国外的DTP模式已非常成熟，而在中国还尚处于起步阶段，且国内DTP药房数量不多，主要都集中在一线城市。北京做得不错的企业，概有批发的品种资源和医院销售渠道支持。因此并非所有零售企业都能轻易开展这方面的服务，这主要取决于其服务能力能否与这种模式相匹配。“金象在这方面虽然没有先天优势，但依靠金象品牌的影响力，我们也做了大胆的尝试，效果不错，仅几个品种第一年的销售额就突破了千万元。”咸辉表示。

人才管理策略

品牌也好，模式也罢，再高的业绩也是由人来做出来的。如何吸引人、留住人成为每个领者所关心的问题。为此，同仁堂搭建了金字塔人才工程以专业级晋升与管理级晋升双通道晋升的方式，为员工提供更为宽广的职业平台。最底层是首席职工以及优秀店堂经理、第二层是中青年人才，第三层人叫专家，最高一层是大师。每个员工机会均等，符合基本条件的员工只要做到优秀都有机会晋升，当然进行评审要求职工打分不少于70％认同，更保证了金字塔人才的群众基础。

嘉事堂通过作为品牌企业，对于技术性人才十分重视。周立称：“我们有自己的执业药师俱乐部。今年要请国家相关专业机构对执业药师队伍进行单独的学习培训，建立有学习也有心灵沟通的俱乐部。这些今年肯定要做。”

金象用激励的方式大幅提升员工积极性，咸辉说：“去年年底，光奖金就发了100万。”金象对部分亏损门店经营尝试特殊激励方式，试点取得显著效果，并开始逐步推广。金象采取竞聘的方式，对亏损门店进行公开招标经营，中标的店长经营后门店销售毛利均有大幅提升。2013年15家试点门店销售额同比增长29.6％，毛利额同比增长32.6％。

未来的方向

“我感觉并购潮又来了。今年是电商大发展的关键一年，同时我也认为零售还没有到春天，关键还是政策。我们每年都在盼，一年盼一年。零售企业连续几年都是20％~30％以上的增长，去年不是了吧?就是要有变化，当发展下行的时候，正是整合的时候，高峰时成本代价高。低的时候可以买入，像股票一样。”周立认为打铁还需自身硬，要想得到更多的政策支持，首先要行业规范自律，让政府能够足够信任。

“未来两三年将是医改推进最快的阶段，给药品零售行业带来的冲击是巨大的，最值得我们关注的就是公立医院改革、医药分家、药房托管、医保定点药店的放开等。对医疗机构的投资必将是投资热门。原因很简单，利益链的重新分配，带来的将是行业的新一轮洗牌。”咸辉如是说。

“未来两三年投资医疗的很多，药店的也会有，但不会很多。与政策相关，医药电商会有发展，但这两年有些走调。投资家也不是傻子，看的很准，医疗和电商是重点，零售不会有太大的变化。”李庆福如是说。

“既然做药店就要专心做药店，定位就准确。办好同仁堂的药店，名店名药名医，每个事都做到优秀了，精细了，就成名了。还是要结合自己的特点做。经营要考虑的是不是企业可持续，保证良性循环。要找渠道，有一定的利润保证可持续发展。比如李克强总理要求要象管药品一样管奶粉，但并没有说只有药店能卖。如果超市、母婴店能够把资质环节管好了，也是一种解释。如果有条件也会做，对老百姓有好处，对于企业有好处。业务部分也在和供货单位有沟通。”吴忠国如是说。

在药品零售尚未盼到政策利好的春天，北京四大家族利用各自优势深耕细作。除利用品牌及背后资源优势、调整商品结构、重视专业人才、一对一专业化服务等方法之外，门店翻新、创新宣传推广方式等诸多方法共促使销售目标的达成。成功的企业通常是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”最终表现为“待到山花烂漫时，它在丛中笑”。