突破医保攻势并无真正意义上的捷径可循，可做的正是补己之不足以及损人之有余，仅是利用节奏变化令对手措手不及而已。

A、B两家药店共处同一商圈，A药店的市场占有率长期高于B药店，但B药店“机缘巧合”下取得了医保定点资质，分流了A药店的部分客流，A药店的销售业绩出现明显下滑。

这样的情境很多药店都会遇到，在医保定点资质依然稀缺的前提下，其往往能够左右市场的走向。那么，A药店该如何提振自身的经营业绩呢?惯常的做法：

1.开展大规模的促销活动，利用价格手段吸引客流，这在短期内的确能够提升瞬时销售，但由于顾客的忠诚度不足，且损伤药店的利润，往往缺乏可持续性;

2.提升药学服务水平，用专业性挽留顾客，从长期来看，这是可行的方向，但服务水平的提升非朝夕之功，短期效果未免微弱。

其实，不妨换个角度审视这一问题，网上药店并不具备医保资质，却真实刺痛了实体药店，业内人士认为根源主要在于相对强大的客类管理和品类管理，A药店正可以借鉴这样的思路扭转局面。

从某种意义上讲，长期的市场优势会麻痹经营者的神经，继而忽略管理上的细节;拥有可以一招致胜的医保定点资质又会掩盖药店自身存在的问题，审己度人，未必不能找到突破的方位。

留住核心会员

显而易见，A药店损失的客流多源于医保刷卡的诱惑。在此情形下，A药店首先应当重新梳理顾客结构，初期可局限在会员范围内。

根据会员的流向，可简单将其划分为三个层次：

1.忠诚会员，即不受医保定点资质影响，仍会留在A 药店的会员;

2.弱忠诚会员，即可能同时流转于两家药店的会员，具有一定的“可塑性”;

3.非忠诚会员，即必然流失的会员。这一客类管理的结果由会员的既往消费记录和近期消费记录动态比较生成。

针对上述三种具有不同行为特征的会员，A药店可以采取的策略为“保1争2放3”，简言之，针对具有不同忠诚度的会员采取不同的销售政策，在可控范围内防止会员的进一步流失。其道理同于网上药店的会员分级——忠诚会员、“休眠”会员和一次会员，在此基础上分析各层级会员的行为特点和消费诉求，从而有的放矢地给予政策吸引和“情感”支持。

对于消费稳定的会员，分析其固化的特点，如年龄结构、性别结构、收入结构、商品结构以及是否有医保卡等，继而分析其消费特点，辅以更大力度的政策支持（如折扣力度、信息提醒等，以往的会员分级往往仅依据消费额度，现可更侧重于消费的动态变化），保证其对销售业绩的持续贡献。

对于消费出现波动的会员，可分析普遍的原因，呈现的结果往往为，医保目录内的产品销售出现明显下降，目录外产品则影响不甚。该部分会员的消费指向性更强，A药店自然可以更有针对性地投递促销信息和产品信息，寻找其“兴趣点”而增加其进店次数。

对于消费明显转移的会员，其既往消费也大都局限于医保目录内产品，销售贡献通常较小。该部分会员的挽救措施可浅尝即止，一旦无效立即放弃，集中更多的资源用以稳定前两层级的会员。

这样的策略固然不能使A药店立马扭转败局，但意义在于可使A药店仍然保留核心竞争力（核心会员），保证销售下滑的可控性，是下一步开展“逆袭战”的基础。

开发“新”会员

将镜头拉回B药店取得医保定点资质之前，A药店能够取得市场优势必然有其核心竞争优势，B药店能够占据固定的市场份额也有其可取之处，A药店重新取得成功的关键也在于此。当然，这考量A药店经营者对己对人的了解程度，亦即对整个商圈形态的把控能力。

在长期的经营中，即使无意识也能够使药店建立起自身的利基市场，而现在要做的就是将无意识转化为有意识，将原有的意识进一步强化。A药店应当找出自身具有而B药店始终未能具备的竞争高点。以山西仁和大药房为例，其所拥有的医保店比例（20％～30％）远远低于多数竞争对手（50％～60％），但正是凭借“药店+诊所”的模式后来居上。对A药店来讲，就是要找出这样的核心竞争利器，并使其“跳出来”，提升在商圈内的知名度。

这种核心竞争力不只是一种模式，还可是一个品类、一项服务等。A药店必须要寻找出或制造出这样的抓手，并集中资源将其打造其一个品牌。以品类为例，其成长的捷径自然还是促销，但促销的思路应有所改变，以往的促销往往是出于完全目的的市场竞争，“以对手为对手”;而塑造品类的促销，应“以自身为对手”，使目标品类的宣传力度、促销力度优于店内其他品类。

用优势聚拢新会员，是A药店必须要做的工作。除此之外，A药店还可以抢夺B药店的会员，策略即业内惯用的“田忌赛马”中的“下马对上马”，以小博大，用自身的劣势磨损对手的优势。正如自身的会员可以分为三个层级，竞争对手的会员结构同样如此，这一策略的目标指向竞争对手的弱忠诚会员及非忠诚会员。

“田忌赛马”的理论尽管在药店的竞争中被普遍应用，但多数药店仅断取其中的一项，这偏离了该理论的本质，其核心在于策略的组合，A药店或可利用这样的方式在医保目录外产品上建功。

事实上，文章所提及的种种策略均可见于药店的经营实践中，换言之，A药店突破B药店的医保攻势并无真正意义上的捷径可循，可做的正是补己之不足（包括强化自身的优势）以及损人之有余，仅是竞争环境的改变，使得其推进的深度、广度以及速度有所变化，利用节奏变化令对手措手不及而已。