区域型，而非财大气粗的全国型连锁药店，倘若能找到进入市场的蛋糕新切法，不但能够在残酷的零售药店竞争中存活，甚至还能发展壮大。

残酷局势

美国经济形势低迷以来，区域型连锁药店一直面临严峻挑战。药品零售市场早已被三个巨无霸式的连锁药店分割盘踞，剩下的狭小空间，还有许多全国性折扣店与超市来分一杯羹。小型区域连锁药店所深陷的惨烈局势远超往年。

然而，事实是美国连锁药店产业协会属下，有超过90％以上的成员都被划分为区域连锁，这意味着这些连锁药店的下属分店数目都不超过250家。

对区域型连锁药店而言，忠诚度是至关重要的存活依据。然而，时下的年轻一代，却不像他们的父母以及祖父母辈，对家乡的产业抱有天然浓厚的感情，以及由此生发的忠诚度。并且，当美国经济深陷于回天无力的惨局，即使最忠诚的顾客也有可能想要抛弃对小型连锁药店的忠诚度，因为他们更希望去往那些同类产品价格更低的药店。

区域优势从前显著且不用担心，但现在区域连锁药店却必须奋起直追才能重新夺回这些优势。顾客的心态被一路狂跌的经济捉弄得瞬息万变，昨日的忠诚再也不见踪影。人们不断迁移，获得新的就业机会，而新的移民更有可能从未听说当地连锁药店的名字。

人口迁移的趋势也使得顾客重新审视本地连锁药店的优劣。当那些与当地连锁药店共同出生与繁荣的老一代顾客仍能固守某些忠诚往事，下一代的社区药房主顾们，那些20来岁或是30来岁的青年人，他们是伴随着全国性连锁药店一统天下的局面成长起来的，对当地连锁药店就没有上一代的紧密情感联系。他们不对任何一个当地连锁药店有忠诚度，甚至可以说，对任何一个连锁药店，无论是当地的还是全国范围的，他们都没有******的喜好。

而行业供货商与区域药店运营商之间的关系也发生了引人注目的变化，事情变得更加复杂。零售商和供货商之间的联合推广行动越来越在意同质的全国顾客群，而不再考虑区域差异。甚至在某些地区，常规的与供货商代表面对面的商谈都迅速变成了往事。当大型供货商的销售策略只针对最重要的顾客群时，区域连锁就降低为只靠电话联络的二级市场。当销售人员的个人关注度与长期关系都受损，区域连锁也丧失了很多谈判桌上的筹码，而这也同时影响到区域连锁的前端销售。

展现实力一：转变战略模型

然而，虽然形势对区域型连锁药店如此不利，他们也确实只是这个市场上的小玩家，但他们的实力也绝非不值一提。

来自北卡罗来纳州的克尔药店总裁与首席执行官托尼·奇维洛在一次区域型药店联合会议上发言指出，克尔药店正在运营一个以顾客为中心的服务模型，以弥补处方药销售下跌的影响。克尔药店主动提出与谋求这样的战略转型已超过10年之久。托尼认为，无论是现在还是将来，美国的卫生保健系统都更加重视质量而非数量，因此药房从业者必然会基于这样的服务转型从中获益。而连锁网络的受限与仿制药利润的下降，要求所有的药房从业者运营更有效，极度紧缩银根。克尔药店当然也无法置身事外。

南达科他州当地的刘易斯药店也已经打破其传统的零售营业界限，与当地的卫生保健系统发展合作关系。其总裁与首席执行官马克·格里芬声称，该伙伴关系的最新举措，即是在苏福斯城（刘易斯药店总部所在地）西南部共建一个2万4千平方英尺的诊所。这个诊所属于桑福德健康管理公司的执行项目，但会与刘易斯药店紧密合作。该诊所的半壁江山将用于家庭用药供应，另一半则作为儿科诊所，是桑福德住院医师儿科诊所所在地。

该诊所计划公布于2012年——此年是刘易斯药店的70周年，并且也是其连锁发展的标志性一年。格里芬说，管理者们公布了前端销售与药房事业收益，良好的态势将一直持续到2013年伊始。

刘易斯药店的优势之一在于拥有10个平均面积在4万英尺的药店。这些大型药店，除了配备标准的药房供应货品之外，还出售几乎所有种类的日常用品和杂物，包括食品、酒类、饮料以及野外生存必须品等等。春夏之际，还会在毗邻药店的温室里售卖各式各样的园艺用品，比如种子、鲜花、绿植以及各种园艺工具等。

从药店整个连锁运营来看，刘易斯有一半销售都依赖于前端，格里芬认为在此经济衰退之时基本上做到了不过不失的保本演出。“有时前端与药房销售都能提升，但有时则会是一方提升一方平平，所以当经济困难时**还是有后备计划。”刘易斯管理层的疑云之一就是医疗改革的进展，“问题在于，即使在华盛顿的政治家们也没说出个子丑寅卯，我们怎么可能搞得一清二楚呢?这是很令人担心的。”

展现实力二：开发新收入来源

鉴于医疗改革法案可能带来的“麻烦或者是其他可能性”是如此的确定，无论是区域型药店自身，还是其大型连锁对手们，都在暗自揣摩整个行业未来的走向。

马克·潘泽尔，法玛卡联合药店的总裁与首席执行官，认为最惹人心烦的问题莫过于在新的医疗改革中赔偿金究竟会削减多少。一旦政府成为**的偿付者，药店从业者将从此与一个执掌行业的庞然大物进行缠斗。而且其他三个大型药品福利管理公司也不是好相处的对手。作为区域型药店，马克认为他们必须处理好偿付金压力问题之外，还得要开辟新的收入来源与开发更多的利润空间，才能在此商业激战中取得一席生存之地。

法玛卡促进销售的策略是成为连锁药店行业的“最全食品供应商”。他希望将目标顾客群定为高端消费人群，他们喜好自然的、有机的动植物产品，同时也会满意于法玛卡的结合东西方医学的健康管理方式。比如说，法玛卡就与各类综合医师合作，包括自然疗法医师、中草药医师以及美容师等等。

马克认为，“我们的综合医师模型就是我们的不同之处。每一家连锁药店都开始引进健康顾问，但是健康顾问与持证医师的区别还是很大的。而后者正是我们的特色。”可将法玛卡与其他连锁药店相区分的特征还有一点：即其“一对一”的捆绑式服务——一位病人指定一位医生，彼此保持紧密联系。

“当然，每个企业都可以尝试捆绑式操作。”马克说，“但是，这种捆绑式的复合服务，绝非仅仅从瓶子里取出点什么、贴上个标明注意事项的便利贴，然后就交给病人万事大吉。药剂师将与病人频繁交流，因为药剂师必须请教医生该病人的病情，同时又要为病人服务，有时还得不断调整这种三方交流的强度以获得病人的最佳体验。比如说激素替代疗法，或者是以不同方式进行新的药品组合，这都是只能在我们药店才能获得的服务。我们非常擅长这个。”

为了获得新的收入来源，法玛卡与其他连锁一样，都在寻找新的经济增长点，从免疫服务到药物治疗管理等，新的尝试无处不在。随着药房提供免疫服务的普及，马克认为现在的问题在于如何优化药房独特的服务与管理。同样的，药物治疗管理的问题也在于如何使之大踏步登上另一个台阶。

在美容美体市场部分，法玛卡继续扩大其服务范围，提升美容美体部门的质量层次，确保美容师的坐镇。该连锁对于自然美体与有机物美体的注重也持续促进其销售。“我们必须在产品组合与服务上持续创新。”马克评论道，“独立药店或者是区域连锁药店必须有独到而精彩的创新之处，比如说产品组合、人员配置、服务以及总体运营模型。我们必须为顾客提供持久、优质的环境氛围与体验感受;对我们来说，我们付出最多努力的就在于自然与有机产品部分。在推出新的产品系列方面，我们比大多数竞争对手都强。”

创新的结果是法玛卡的同店销售额增长维持在大约10％的力度，有时可以达到那些巨无霸连锁的三倍。其购物篮的市场平均价是全国性连锁的两倍，每平方英尺的销售则显著更高。“我们对于服务水平的注重是行业******的。”马克如是说。

展现实力三：开辟新市场

虽然医疗改革全景的不确定性使所有的药房从业者感到市场前景模糊而不稳定，但对迈阿密纳瓦罗折扣药店而言，他们自身却由于对西班牙裔顾客51年的服务经验而获益良多。

“这种额外加分的知识与经验帮助我们创造了独特的产品组合，顾客们也对此深以为然，并十分中意。” 纳瓦罗折扣药店的市场部副总裁克里斯特·莱昂-里维洛说，“我们总是与顾客做深入的交流，成立了焦点小组，讨论当下热议的话题，得到了众多有益的回馈。”

该过程产生了一种独特的副作用，也是某种顾客需求，就是Vida Mia产品线的出现。这是第一个双语品牌标签的、麾下产品众多的自有品牌。虽然纳瓦罗药店是第一个销售此产品系列的药店，但经由纳瓦罗药店分销部门推广，Vida Mia已经以批发的形式销往全美以及整个加勒比海地区的零售商。

这个多品类的产品线包括了从器械与厨房小工具到食品、美容产品、婴幼儿产品、个人护理以及OTC药品和家用医疗器械等多种产品种类，所有的产品都带有双语产品标签。

当Vida Mia已经在美国国内外打开西班牙语顾客的购买渠道，纳瓦罗同时也通过自己的专有网站进行销售与推广。“纳瓦罗借由电子商务大幅度拓宽了其自身疆域，32家实体店所能覆盖的市场已经远不能满足我们的渴求，我们可以将触角伸及美国的其他地区。”莱昂-里维洛说，“我们的网站几乎提供我们所有正在实体店销售的产品，运营效果值得期待。”