1.做药更要做良心

做药更要做良心——这是国内一家知名药企的广告语，笔者一直深为认同。一家药店如果想生存得长久，社会责任一定要摆在第一位，要永远相信顾客的眼睛是雪亮的。你纵然可以用“我的每一种药品都是国家GMP认证过的”来宣传，但顾客心里能够记住的，只有真正的疗效;你纵然可以去销售那些铺天盖地的电视广告里宣传的药品来获取短期的利润，但，我们已经看了太多的地沟油、三聚氰胺和瘦肉精。在药品的问题上，业内人士，真真假假，相信谁都清楚，不要再为了一点蝇头小利去损害自己街坊邻居的利益了。

为了肩上的那一份社会责任，也为了你所经营药店的百年大计，因此，开宗明义第一句，呼吁各位一定要用良心去经营你的药店!老百姓的口碑才是真正的营销利器，相比起来，一切促销手段都是浮云。切记!

2.去一线做老板

中国企业界有两位奇才——马云和史玉柱，一位白手起家做到全球第一的电子商务平台，一位跌落尘埃后迅速东山再起先后在保健品和网游世界这两个截然不同的领域取得巨大成就。两位奇才各有鲜明的个性，在企业经营与管理风格上也有很大差异，但有一点却非常相像，就是都十分关注顾客的体验。

马云经常使用不同的网名与自己的客服进行沟通，以找到顾客体验不良的地方不断进行改进;而平日里不苟言笑的史玉柱更是把自己当成一名自己公司各种产品和服务的高级体验师，刚开始做脑白金时，在淮北的一个小县城，一边挨家挨户地上门推销，一边与他的******顾客——老头老太太进行沟通，由此掌握了这一年龄层次顾客的消费特点与喜好，从而制定出最有效的营销策略。投身网游后，史玉柱更是夜夜以一个普通客服人员的身份与各位玩家在游戏世界里沟通，并不断根据玩家的反馈对游戏的各种细节进行改进。

无独有偶，笔者朋友经营着一家单体药店，周围商圈药店林立，多年来他总是忙完别的事务就到药店里站柜台，图的不是卖多少钱，而是那难得的与顾客沟通的机会，并借此根据顾客的反馈改进各种细节，因而使他的药店在越来越激烈的竞争环境中始终屹立不倒，销售也是越来越好，最近一年来已达到日销近十万元的不俗业绩。

3.采购的办公室在门店

凭良心讲，在终端为王的这年头，采购确实比销售要好做得多。办公室里一坐，各种厂家、经销商的业务代表就会源源不断地跑来。不像门店，公司里这样规定那样要求地卡着，再加上众所周知的种种原因，很多公司的采购不是老板的三亲六戚就是哥们弟兄，颇有大爷的做派。只不过，公司经营效益不好了，不管大爷还是孙子，碗里都一样没饭吃。因此，采购的“大爷们”可千万别整天呆在办公室里学姜太公。

永远记住，好的商品，一定是踏破鞋底跑出来的、磨破嘴皮谈出来的、万千资料中找出来的、从顾客评价里听出来的，一定别指望从电脑上的销售数据里找到顾客的口碑。因此，建议采购人员每周至少在门店呆一天，多听、多看、多思考、发现问题、分析问题、解决问题，每周至少有一份关于一家门店商品的整改分析方案，设定目标，制订计划，逐个击破。

4.让顾家随时保持新鲜感

其实顾客才是真正的大爷，大爷们一旦对某一商家产生厌倦，马上会投奔其他商家。因此，日本便利零售行业平均保持了每月高达5％的旧品淘汰率和新品引进率，就是在此过程中不断地吸引新顾客和取悦老顾客。因此，药店经营者应多利用换季、消费潮流改变等机会，不断引进新品和淘汰旧的品种。同时，配合商品陈列、门店装饰、POP等陈列推广物料，对门店气氛进行营造。

不过，需要注意的是，再怎么淘汰，销售稳定和顾客认可的一些老品种仍应保证稳定的到货率。

5.靠差异化生存

营销卖什么?卖差异。药店与药店之间的差异在本质上能够让顾客直接体验到的，从狭义来讲就只有商品和服务。而商品是体现差异的**手段。只有跟你的竞争对手明显地卖出不同并让顾客体验到，才能有效地帮你在顾客的心智中占据有效的一席之地。

做药店的人一定要经常问自己五个问题：同一商圈内我有几个竞争对手?竞争对手各自的优势在哪里?缺陷在哪里?我能够体现出的差异在哪里?我用什么方法来放大并让顾客感受到这种差异?

6.不要只关注销量靠前的商品

“二八”法则由十九世纪的科学家帕累托提出，在商品管理中，主要体现为20％的商品产生了80％的销售，20％的商品也带来了80％的顾客。因此，重点关注20％的这部分商品并加以改良，可以给药店带来主要效益。

近年兴起的长尾理论（The LongTail）则是网络时代的一种新理念，由美国人克里斯•安德森提出。该理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

从这个理论来看，20％的商品固然带来了较大的销售和利润，但在同等经营空间与相同营业成本的情况下，只经营800个商品和经营1800个商品所能带来的销售和能照顾到的顾客的隐性需求肯定是不一样的。因此，在销售曲线中，处于销售低峰值处的商品同样值得关注，但要以少量铺货、快速周转的原则进行操作。

7.一定要用有使命感的员工

综前所述，做药店一定要对社会有责任心，一个企业应该建立这样的企业文化。老板要身体力行，带动员工亦如是。

招聘面试时遇到的员工大抵有四类：

一类是八戒型，他们缺乏家庭和社会责任感，每天得过且过，对自己所应聘的行业缺乏认识，找工作只是为了混个饭碗糊口;

一类是悟空型，他们有所谓的雄心壮志，有一定才能，但看不起在药店日复一日从事琐碎的工作，缺乏耐性;

一类是沙僧型，对未来并没有清晰长远的规划，但对家庭、对社会具有一定的责任心，愿意踏踏实实做好一些小事;

最后一种是唐僧型，目标清晰，能脚踏实地也能高瞻远瞩。

虽说尺有所长寸有所短，但作为从事药店服务工作来说，由于工作性质和收入的特殊性，第三类即沙僧型员工一定要成为团队的主体。同时通过良好的企业文化、不断的培训以及合理的薪酬体系，使员工建立起对企业的依赖感和归属感，这样就能触发员工内心的那一份为顾客健康全心全意着想的使命感。有些老板，自己唯利是图，却要求员工对顾客保证良好的服务，这无异于缘木求鱼。

8.要有清晰的商品战略

这条共涉及三个层面的问题：首先，公司是否有自身商品线的清晰脉络;其次，员工是否掌握公司商品线中哪些是重点;第三，公司对员工有没有与商品战略相匹配的商品培训计划。如果这三个问题都无法说“YES”的话，那么公司的商品战略毫无疑问存在严重问题，需要尽快完善。

关于商品战略，我们必须得明确：1.哪部分商品在顾客心智当中形成了门店的经营定位?2.哪部分商品树立了门店的价格形象?3.哪部分商品是门店的利润支撑点?4.哪部分商品需要淘汰?

第一类商品重点在差异和群类的集中。一家门店如果缺乏自己清晰的经营定位是悲哀的。

第二类商品，很多做药店的朋友往往有个错误的认识，认为树立价格形象的一定是品牌商品。但这个问题笔者认为重点看竞争环境。所谓价格形象来源于比较以及价格带的完善。如果一个品种尽管是品牌品种，但在周围商圈里完全没有比较的话，低价只是在盲目放血。

第三类商品，正常讲就是门店的高毛利品种。但日本人有一个概念：宁愿用100块每天周转10次，每次只赚1块钱，每月也能赚300块，也不用100块钱每月只周转一次，每次赚100块。我想这个账谁都会算，但在实际中很多经营者却不免犯迷糊，一听某品种毛利高到70％、80％就高兴得不能自已，哗哗地进，结果发现根本不走量。从零售来讲，其实商品的流量是真正的利润线。薄利多销，千古一律，别太拿高毛利当好事。

第四类商品，药店一定要每月让自己的一部分商品“死掉”，再引进新鲜的血液。保持高效地流转，“流水不腐”，始终让顾客有买得到用得到的品种，又要不断让顾客有新鲜感。

9.让员工知道卖什么

这条实际上讲的是上一条的第二、三个层面。公司的经营战略没必要全让员工知情，但商品部分员工则有一定的知情权。药店不管怎么变化，都必须有自己的核心经营品种，这不仅关乎销售，也是资源整合的大问题。比如两盒药同样是阿莫西林，在顾客没有明确指向的时候，员工卖哪盒?如果判断不清楚，那就肯定有问题。而这正是很多单体店和小连锁面临的大问题。

现有的品类管理理论，多是从超市行业生搬硬套嫁接过来，以顾客导向为依据进行数据分析。殊不知，对药店来讲往往不是“顾客导向”而是“员工导向”。尤其是从药店的专业性特点来讲，70％以上的顾客缺乏对品种的独立判断能力，而对员工的意见有一定依赖性。这时候，让员工清晰地掌握公司的商品线脉络，就显得十分必要。

10.让员工知道怎么卖

出于行业特殊的专业性，药店销售人员的专业性是必需的。总体来讲，员工的专业性分为三个层面：

第一个层面是销售人员的道德素养，这一方面有赖于销售者本人的成长环境和教育背景，但更重要的是企业文化和氛围。

销售好的员工，往往分为两类，一类称之为“天使型”，他们懂得真诚服务于顾客是自己的天职，懂得站在顾客的立场上着想，因此能通过自己的真诚服务去跟大量顾客建立良好的客情关系，所以这类员工的特点往往是销售开始不好，但后来越来越好。

第二类员工可称之为“魔鬼型”，他们的销售能力很强，很会察言观色，也能说会道，属于“树上的鸟都哄得下来”的那一类人，然而也容易在利益的驱使下做些杀鸡取卵、急功近利的事情。

因此，他们往往开始时销售很好，但往后却越来越差。到底哪一类员工能够帮助药店的发展，相信大家能够高下立判。然而一个员工到底能够成为天使还是魔鬼，很大程度上又得自于公司的文化和相配套的考核机制。

第二个层面是销售技巧，笼统来讲，就是员工对顾客的判断力、察言观色的技巧和与顾客沟通的技巧。

这方面通过培训仅可以掌握一些理性方面的认识，还需要大量的实践，最终形成自己的经验。特别是在与顾客的沟通方面，据笔者观察，每个人有每个人的方式，有些销售者习惯从专业的角度去劝说和引导顾客，而有些则习惯先与顾客建立一定的感情基础然后再帮助顾客购买。

第三个层面则是病理知识和药理知识。在药店遍地开花的今天，想大量招聘到专业背景出身的员工显然不太现实，因此，哪怕是一个小规模的药店企业，建立自己的内训机制和体系也是有必要的。这解决的不仅是一线员工商品销售力的问题，还出于对企业长期的人力资源战略问题的考虑。

内训机制指的不是非要一个部门一帮人，而是某一阶段让员工学什么、谁来教、谁来跟踪、怎么奖惩、谁来执行、谁来监督的问题。

单体店也是可以开展内训的。比如笔者的一位朋友开了两三家药房，每隔几个月就会按步骤按病理分类形成知识点，然后给一些专业知识较强的员工创造条件，让他们给其他员工讲课，并一个阶段一个阶段地推进，并建立了相应的奖罚机制，并用制度保障让员工利用班中空余时间互相抽查、互相监督，同样收到了良好效果。

11.用绩效保障驱动力

员工的薪酬和绩效考核、激励手段应当说是员工在一家企业能否留得住，是否愿意努力工作的**原因之一。巨人集团的老板史玉柱在自己的微博里曾说：“员工富裕是老板**的光荣”。然而，有这样胸襟的老板恐怕寥寥无几，不排除有个别老板甚至把绩效当作一种“收拾”员工的手段。俗话说“企业文化”就是“老板文化”，又说“有什么样的老板，就有什么样的员工”。老板在克扣员工的同时，员工肯定会把老板克扣自己的手段用到顾客身上，“魔鬼型员工”在不少药店大行其道其实可以说也是拜老板所赐。

至于薪酬技术上采用低底薪高提成的模式，还是高底薪低提成的模式，其实各有利弊，关键是结合企业的实际情况来操作，但在笔者看来，企业主应当把薪酬和绩效考核视为与员工进行利益分享的一种方式，这是形成良好的绩效考核模式的心理基础，也是良性的企业文化中很重要的一部分。

总体而言，一家企业想要有好的管理，在薪酬分配上应当坚持就高不就低的原则，也就是说，在本地同行业当中采取相对偏高的策略。表面上是企业花费了更高的人力资源成本，但实际上这就是一个杠杆，当薪酬上去了，员工自然就不愿意流动，管理方面严格一些也就能够接受。反之，工资本来就低，员工流动性又大，如果企业还一天要求这要求那，员工更不愿意留在企业长期工作，稍有合适的机会就立马选择跳槽走人。药店本来就是专业性很强的行业，如果三天两头换一拨店长、营业员，那么专业素质的培养也就无从谈起了。

至于商品方面与绩效考核的关系，这就是一个种瓜得瓜、种豆得豆的问题了。简单来说，公司的商品战略是什么样的，公司想要重点突出销售哪一些商品，那么在绩效方面就要相应地倾斜，这也是形成商品流动主体的一种重要手段。有了清晰的商品销售考核模式，才能避免公司制订一通商品战略，但到了门店却变成你卖你的我卖我的，商品线最终弄得一团糟的局面。

12.不要成为标准化的奴隶

一个朋友，经营着十余家药店，经营状况还不错。但最近总是向我索要大连锁的各种标准化制度、规范、流程等，而且还总是说“最近忙着写制度”之类的话。我只能哑然。在我看来，她完全没有必要花费时间与精力去折腾这些东西。

说到这里，我们首先应当回溯一下标准化模式的产生背景。标准化模式，应该说首先建立在便于大规模扩张的战略企图之上，其首要目的就是为了快速复制。而从战略上说，连锁药店模式，经过这十余年的高速发展，尤其对南方市场来讲，春天已经过去。目前尚未成长起来的小型连锁，再想有大的突破，凭心而论，真的很难。

但我们也能够看到，尽管在如此白热化的市场竞争态势下，各种二级、三级甚至四级的区域市场上，仍然有大量的小连锁、单体店得以存活。准确地说，之所以能够在市场的夹缝中生存下来，正是由于其具备大连锁所不具备的优势，而这种优势往往就是对稍纵即逝的市场机会的把握能力所造就。而所谓的标准化管理模式的**弊端，恰恰在于僵化。没有哪个制度的更新速度能够追得过市场机会的变化。而一个体系越标准，意味着框框条条越多，而这又意味着对市场机会的把握能力越弱。

尤其是商品——过度标准，往往是销售提升的**瓶颈。例如某不常用药品，一顾客此时急需，尽管很多大连锁建立了快速反应机制，但等你的一系列申请、审批、核准、发货等流程走完，顾客早就闪得没影了。而且，这还是未考虑员工对标准化流程熟悉掌握、熟练运用的程度。同时，此机制能快得过小企业利用关系叫朋友从省城买了带过来，或是直接叫手下骑摩托从同城医药公司买过来吗?

从竞争哲学的角度上来说，避其长，击其短，正是获胜之关键。就像我反问朋友的一句话：“你有几个人在写制度?”答曰：“两个。”于是我告诉她：“我原来在的那家公司坐了整整一房子的人在写制度和推广制度。”

这位朋友很是敏慧，听我这句话后，第二天起就开始从三个方面对管理方式和经营方式做了很大调整：第一是大力削减后台人员和对后台的投入，弱化其管理职能，强化服务职能;第二是对门店的绩效考核方式重新调整，加大门店赢利后的分享力度;第三是通过培训和人员调整，强化店长的单兵作战能力，并将门店的经营权**限度下放到门店。数月下来，成效明显。

举此例子，不是我仇视企业的标准化，而是看到太多的小型连锁、单体店由于羡慕大连锁标准化模式带来的效应，于是一味模仿和照搬，效果却往往不尽如人意。其实，对于小型连锁来说，有效经营的核心在于人才，标准化的流程，简单实用即可。再细的流程、再好的制度，产生不了实效都等于零。

13.价格形象看定位

对药店来说，找到一个恰当的定位，其实就是找到这家药店的经营灵魂。有了这个定位，门店的一切——从门店装饰、商品布局和陈列、直至价格形象都会围绕这个定位来转。

但有了恰当的定位以后，如何对商品进行定位呢?简单来说就是十二个字：人无我有、人有我低、人无我高。

比如前些日子为朋友策划改造了一家以养生保健为主题的药房，从商品定位上确立了三个重点：一是名贵药材，二是中药饮片及药膳，三是保健品，并分别确定高中低三个价格带。通过市场调查得知，周边的药房在这三类商品上分别存在几个问题，一是品类不全;二是价格带分布存在明显缺陷，比如保健品只有一个高价格带的保健品，而中药饮片及名贵药材又长期销售一些品质感较差的“地摊货”。因此，对该药店且不说整体的包装装饰，在价格上就采取了覆盖法，在丰富该店上述三个品类的经营品种后，价格方面采取了以下几个措施：

A、在******保健品方面，除原来经营的包装形象较好、知名度较高的一个品牌继续维持较高的价格形象外，又引进了一个包装更好、视觉档次更高、毛利高于原品牌且价高的保健品，作为高价格带保健品的补充;

B、再引进一个中档保健品和一个低档保健品，作为对保健品形象的补充和品类的丰富;

C、除引进一批******包装的名贵药材外，又引进一批简包装的产品作为补充;

D、引进一个大国内具有一定品牌形象的中档次中药饮片，同一品种采取高低两个价格带相邻屉柜存放模式，并要求营业员在抓药时多问顾客一句：“您是要好一些的还是差一些的”，以丰富顾客的选择。

该店的整个商品线，经重新规划后，重点突出，同时药店的定位也得到清晰凸显。更重要的一点是，通过对价格带的完善，作为营销卖点的定位，终于有了有力的支撑点。

14.盲目跟价等于自杀

我始终在强调一个原则，就是扬长避短。遇到竞争对手发起价格战时也是如此。这里有个衡量方法：如果竞争对手的价格战对你影响很大的时候，说明你已经不可避免地陷入同质化的泥坑里去了。此时你应当做的不是跟价，而是调整你的经营定位和经营策略。

解决竞争最有效的方式只有一个，就是差异化。换言之，如何与人不同?这是经营者应当时时思考的问题。如果你能打特价的品种、你能发动的促销方式都与竞争对手完全一样或是接近雷同的时候，往往就是你最接近死亡边缘的时候。

15.寻求跨区域合作

随着国家政策的步步紧逼，各大连锁都借助自身强大的采供平台陆续对原有供应商进行洗牌，工商合作进一步加强，中间商纷纷出局，采购价格越发逼近底线。这对于很多原先就维持在温饱状态的小型连锁和单体药店来说，无异于雪上加霜。

而在这种环境下，不妨考虑同行业间的跨区域合作，可以如下方式进行：

A、统一商品线：前文已经强调过，你现有商品线的构成，往往不是顾客需求导致的结果，而一定是营业员的销售习惯导致的结果。其实，从宏观上讲，省一级的市场内不同的二三级市场区域差异并不大。不同区域的药店，至少有1/3的商品是可以重合的，而这一部分品种，就是相互间可以建立合作的契机。

B、共享高毛利品种：大家经过多年的经营，往往各有各的一些高毛利品种，形成跨区域合作后，完全可以达成高毛利品种互通有无、互相共享的一个平台，这样一来，可大大丰富品种的多样性以及增大各自与供应商谈判的筹码。

C、建立工商合作平台：相互之间合作后，其实是形成了药店与药店之间的攻守同盟。只要总体销售额足够大，与厂家直接合作的实际基础就有了。只是这一步操作相对复杂，首先需要合作伙伴之间达成较强的共识。

战国时期，战国诸雄为了对抗强秦，用过的至今传诵的策略就是合纵方式。同理，面对强大竞争对手的步步紧逼，弱小者唯有团结起来才是决胜之道。

16.商品经营——不是一个人的战争

一个朋友的公司，花大价钱请咨询公司进行了整条商品线的规划，几个月下来，销售和毛利并没有得到实质性改善，反而出现下滑势头。我问他：“门店员工掌握了你的商品线规划没有?”他却说：“这是我花大价钱请人弄的，怎么能轻易让员工知道，这是公司的核心机密，泄漏出去怎么办?”

这其实就是问题所在——经常见到老板的实际做法与他想要的结果南辕北辙的现象。

对药品零售企业而言，商品线确实是公司机密，但所谓“上下同欲者胜”，千万不要忽略了员工在商品销售方面的知情权与参与权。

商品线的规划应该全员动员、全员参与：商品线规划是关乎零售企业生存命脉的大事，要从商品管理中得到更好的效益，就必须用统一的、集中的、脉络清晰的商品线去替代过去那种处于零散和自由状态下的商品经营模式。

这一过程，不仅仅是个技术实施过程，更是一个逐渐统一意识和统一战略目标的过程。不仅是采购，包括人力资源、培训、企划、门店管理都应当参与进来，根据规划调整绩效模式，根据规划调整培训模式，根据规划调整促销方案，根据规划调整商品陈列，只有实现上下合力，才可能达到预期目标。

17.低薪酬反而会带来高成本

巨人集团老板史玉柱曾在《赢在中国》节目中谈到关于高工资带来低成本的理论。高工资是否一定带来低成本，这点我不敢确定，但我敢说低工资一定带来高成本。

有一位朋友经营着40多家药店，几年前开的十多家店都赢利不少，但近几年开的店却几乎全是亏损店。我帮她分析后发现，她采取的薪酬模式是很简单的低底薪高提成。几年前开的那几家店销售还不错，因此员工工资在当地来讲基本还算过得去，队伍也还算稳定。新开的二十来家店在薪酬核算上也采用统一的模式，但由于销售差，员工拿不到什么提成，很多人每月只能拿到700～1200不等的工资，造成人心涣散，员工流失率极高——目前有6家门店甚至连店长都没有。

我建议她给员工涨点工资，她却说：“本来就不赚钱，再涨工资还了得!”偏执地认为是这些员工不懂感恩——“我给大家提供了工作岗位，大家为什么还不领情!”于是花钱请专家来给大家做感恩培训，结果培训场面倒是蔚为壮观，在培训师和音乐的煽情下，一屋子的人哭声一片，一个个纷纷上台表态发誓要忠于老板，要跟公司共存亡，但培训结束后不出一个星期，该走人还是照样走人。她只得又大量地招进新员工，又请人来做培训，结果不出两个月，又纷纷辞职……如此循环往复，门店的销售却眼见一天不如一天。

同是零售，药店行业与超市行业**的不同就在于专业性，以及顾客对员工专业化程度的依赖性。这就对药店员工的稳定性和专业性提出了较高的要求，而员工的专业性，也往往是在安心这份工作的前提下逐渐地自我提升所致。很多老板更愿意采用类似于房地产销售或是汽车销售行业那种低底薪甚至于无底薪，但高提成的模式，认为这样操作风险小，安全系数高，但却没有考虑到在这种模式下，员工缺乏归属感的不安全心理。因此，急功近利和宰客现象在所难免，而谁为流失的顾客买单呢?结果肯定是老板。

18.主推的商品要总结一句话卖点

现在绝大多数药店都很注重对于员工的培训，但培训却是一项收效甚微又不得不做的工作。其中较大的一个瓶颈就是员工的理解过程。尤其是在商品线得到明确后，很多商品放到门店销售效果却仍然不理想的状况下，我们就要思考是不是员工的销售模式存在问题。特别是新员工，在面对门店数千种商品的时候，怎么样才能迅速地掌握和快速熟悉呢?很多药店都采用让新员工死记硬背药品说明书的方式来熟悉药品功能，但在员工实际的推荐过程当中，哪怕已经很熟悉该种商品，但往往由于抓不住重点，听的人一头雾水，说的人缺乏底气。

因此，笔者认为，当公司商品线明确以后，为每个主推的商品进行一句话卖点的总结和提炼是十分有必要的。比如某品牌的藿香正气水，通过一句话卖点的提炼，最后总结为“酒精含量低，价格更便宜”，这样员工能够快速地掌握，顾客也能清晰地理解，从而更加有利于品种的推广。

19.每个品种都要找到*********作为参照物

对药店的经营品种进行归纳梳理的过程中，我们常会有一个困惑：同一品种同一规格几个不同的生产厂家，在都有销售的情况下，我们应该保留哪个，淘汰哪个呢?这就需要我们根据市场实际情况以及销售数据进行判断。

但对销售数据进行判断决不是简单地根据销售量的大小来进行分析。

所谓的*********往往是一些人气商品，可大致分为三大类：1、大厂家的大品牌;2、有较好的口碑，又受消费者长期认可的老品牌;3、广告品种。

但人气商品往往有个**的缺陷，那就是毛利过低。一些经营者常有一个误区，认为这个品种毛利太低，就把它拿掉不做，转做一个非知名厂家的同类品种，既照顾到顾客的需要，又能满足企业所需要的毛利。但如此一来，往往为了毛利丢了人气。

在这点上，笔者认为，在确定了门店经营定位后，一些实在销量不大、带来利润也不大的品种可以考虑放弃，不能以次充好。但对于确定经营的品种，则需要找到这个品种当中的人气品牌，并且一定要做，同时还应围绕人气品牌，考虑单个品种的价格带、毛利、关联性等几方面的因素，由此将其做丰满。总之，千万不可忽视了************对于人气的拉动作用。

20.想卖好就要摆好

商品陈列是一门艺术，更是一门技术。从消费心理来看，人们的购买冲动常是通过对比产生的——更低的价格、更好的包装、更大的剂量等等。因此，我们在陈列上不仅只是为了好看，确定了主推的品种之后，按上一条要求找到其参照物，找到其一句话卖点，使终端优势尽可能地发挥出来。要永远记住，顾客在终端购买决策时的那一时刻——我们称之为第一真理时刻——是导向顾客的最佳时机。因此，要把握这个时机，首先我们得在陈列上关注到每一个单品——每一个主推品种应该如何陈列，与之相邻的应该是哪个商品……

21.只剩一盒的商品是最卖不掉的商品

现在很多药店卡库存都卡得很严，因此一些门店在要货时就变得相对保守。像一些销量不大的商品，宁可放到只剩一两盒也不要货，但却往往把这仅有的一两盒商品还放成了效期。

其实，这是一个很大的认识误区。

俗话说：货卖堆山，这指的是顾客消费心理，货架上陈列越丰满的商品往往越容易动销。如果某一个商品，由于销量过小，你不打算销售了，那就干脆不做，把资源集中到能够保持大量销售的商品上去。如果还打算经营，那么就考虑增大排面，调到显眼位置，配以促销拉动，但决不能让货架上孤零零地放着一两盒商品，否则它们往往会变成你的效期商品。

22.法无定法

任何规则、任何方法都需放在特定的环境下，才可发挥其作用，笔者拟定的以上这二十一条军规也是如此。兵法云：“兵无常势、水无常形”，唯有在实践中根据实际情况不断创新，才是企业制胜之道。