医药零售企业发展时间相对较短，管理水平整体偏弱，激励方式不多，薪酬几乎是大多数企业常用的激励方式。尽管如今薪酬理论纷繁众多，形式花样百出，体系越来越复杂，但洗去铅华，我们会发现，薪酬体系的主要内容无非是薪酬结构、薪酬水平、薪酬构成。薪酬改革能否成功，也主要取决于这三方面是否合理。

确定薪酬结构

薪酬结构是明确企业为什么付酬的问题。实际上，不同类别的岗位创造价值的方式是有区别的，薪酬应根据价值创造方式的不同而制定相应的薪酬结构。

常见的薪酬结构模式有岗位工资制、技能工资制、绩效工资制。

就单体门店而言，虽然规模不大、岗位不多，但各岗位之间的工作性质、任职人员承担的责任及所需资格条件差别较大，不同岗位的价值创造和价值衡量方式也不一样。

连锁药店更是如此。

在选择薪酬结构模式时，如该类岗位所创造价值比较直接而且易于衡量，那么就直接根据业绩确定薪酬，实行绩效工资制;如果不直接产生业绩，且员工的技能水平与所创造的价值成正比关系，则采取技能工资制;如果不直接产生业绩，岗位职责的复杂程度、劳动强度等决定了其创造的价值大小，则采取岗位工资制。

定薪酬水平

薪酬结构一旦确定，接下来就要确定每个岗位甚至每个人的薪酬水平。薪酬水平确定得当与否，直接决定了其公平性，会影响到员工的态度和行为，进而决定激励效果能否有效发挥。因此，既要兼顾内部公平性，也要兼顾外部竞争性。

内部公平性体现在公司内部不同员工之间投入产出比是否相同。然而，除营销类岗位很容易确定产出之外，其余岗位都很难衡量。因此，对于实行技能工资制的人员，根据技能评定标准对每个人进行技能评定，并根据结果确定薪酬等级;对于岗位工资制人员，则需运用要素计点法进行评价，并根据评价结果划分薪等薪级。评价要素应考虑选择该类别岗位的价值导向，选择那些影响价值创造的重要工作特征进行评价

当然，如果岗位较少，也可通过逐一对比法，即将所有岗位逐一对比，认为某岗位比另一岗位重要则得1分，反之得0分，最后根据总分多少衡量相对重要程度。

外部竞争性是公司的薪酬水平与其他公司相同岗位的薪酬水平相比是否具备竞争优势。企业在和外部市场薪酬水平对比时，需结合企业在当地市场竞争中的位置及自身情况，决定采取何种战略。比如决定采取******战略，则相关岗位工资要与市场同类岗位最高工资水平相同或略高。当然，即便是采取******战略，也并非所有岗位薪酬都要处于******水平，可以仅仅针对一些核心岗位，而对于供应量较大、获得比较容易的岗位采取跟随甚至拖后战略。

确定薪酬构成

虽然采取不同的方法确定了每个岗位甚至每个员工的薪酬总体水平，但这些方法仍有局限性，为更好地保证员工实际创造价值与企业支付的薪酬相对等，在实际操作过程中，通过设计不同的薪酬项目，将技能工资制、绩效工资制、岗位工资制的思想进行适当综合，可以使薪酬体系更加科学合理。

对于店长、大堂经理、班组长、质量管理员及其他后勤类岗位而言，虽然岗位职责基本确定了任职人员所创造的价值，但由于员工个体态度、经验的差异，并非所有任职人员都能正确履行职责，因此可以将工资总额的一定比例作为绩效工资，根据绩效考核结果发放。

对管理岗位的考核既包括像销售额、毛利率、客单价、客流量等经营性指标，也包括人效、人才流失率等管理指标，而对其他人员的考核内容主要针对岗位职责的履行情况。不同岗位绩效工资所占比例有所不同，一般风险较大、工作较复杂的岗位占比较大。

对于驻店药师岗位，虽然技能水平决定了其为门店创造的价值，但个人态度也会影响技能向价值的转化程度。因此，可将技能工资的一定比例作为绩效工资，根据考核结果发放，考核内容主要涉及门店服务质量指标及本店营业员技能水平的达标率，鼓励药师注重培训。

对于营业员岗位，原则上可完全根据销售业绩确定薪酬，但由于医药销售具有较强专业性，为鼓励员工提升自身技能，可设置基本工资项，主要结合员工技能水平及当地最低工资标准确定，业绩提成则根据各项指标完成率按相应比例提取。基本工资水平差异不宜过高，员工之间的差别仍主要通过业绩提成体现。

为对年度业绩目标完成情况较好的门店管理人员及其他为企业做出重大贡献的集体和个人进行及时的奖励，需要设定奖金项，比如对优秀门店、优秀班组、优秀员工等进行一次性奖励。

此外，企业还应提供各类福利，包括根据当地政府相关规定执行的法定福利、根据企业自身情况自行制定的公司福利等。