案例：

A医药品牌连锁超市有员工800多人，有30年的发展历史，推行绩效考核20年，但全国各个卖场仍然是存在“绩效差”现象;

B医药品牌连锁店铺有员工400多人，推行绩效考核有15年，但85％的“普通”员工怨声载道，而15％的人员却“逍遥法外”没事偷着乐;

C医药连锁门店有600人，推行绩效考核也有10个年头了，由于各部门“KPI”制定不合理，导致卖场和生产两个部门因为售后质量问题经常互相扯皮;

D医药品牌某区域店长怎么也想不通：推行绩效考核后比没考核前更加缺失团队精神?

……

诚如上述案例所反映的，不成功的绩效考核就像无根的浮萍随波逐流，不仅未能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的内部矛盾。

那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、店长叫好及企业受益呢?

在业内专家李德猛看来，以下十条“军规”是必须遵守的：

一、绩效考核要与人力资源工作相挂钩;

二、绩效考核要杜绝平均主义思想;

三、绩效考核的是结果，绩效管理的是过程;

四、重短期行为更要看长期利益;

五、根据绩效的定位确定考核的频率;

六、增加员工原动力 重视企业整体价值的创造;

七、绩效考核要体现“团队合作”，而非强化“个人实惠”;

八、绩效考核不能重基层、弱中层、缺高层

九、培养潜力员工，发挥绩效考核正能量

十、绩效考核不能是主管考核的部门或店长说了算

在另一位行业专家罗朝松看来，绩效管理能否有效支撑企业战略，指标分解的准确性是关键。只有构建完善的指标体系，才能将战略目标进行准确分解，从而实现“千斤重担人人挑”。他建议相关企业可以采取上下结合的方式进行指标分解，即以部门、岗位职责为基础，公司指标按部门职责模块划分，能够提高指标的准确性。

依其经验，可以划分为如下四个步骤：

一、明确各部门及岗位职责（参看下表）

二、确定公司级指标（参见下表）

三、将公司的指标分解到部门（参见下表）

在罗朝松看来，根据职责提炼出的指标数量相对较多，而且各项指标之间可能存在重合，需要对列出指标进行进一步筛选，可以考虑和之前的职责进行相关性比较，也可以和公司的指标进行相关性比较，从而按照重要度大小确定最终指标。其中，高度相关用“○”表示，相关系数为4;比较相关用“□”表示，相关系数为2;一般相关用“△”表示，相关系数为1。重要度=∑n1 （相关系数×权重），最后根据重要度高低确定部门的核心指标。（参见下表）

罗朝松同时特别提醒，门店年度指标不宜过多，一般控制在5个以内。按照重要程度依次排序，门店管理部的指标为毛利率、销售额、客流增加量、促销日毛利率、会员贡献率。

四、将部门指标分解到个人