在中国的国民意识中，谈到管理，第一反应应该就是权力大的管权利小的，腰粗的管腿细的；管人者高高在上，被管者战战兢兢等诸如此类的管理逻辑；所以在传统的药店管理模式中，所有的管理主体和模式，在潜意识中都是围绕或根据老板的性情、权威及对团队的信任度而设置的条条框框，而不是以市场需求或业务需求设立的相互约束的流程和制度，正是这种组织管理意识，将企业的发展完全与企业的首任或最高领导的胸怀、谋略、格局完全绑定在了一起，俗话说就是人制格局，导致企业在发展过程中，只有少数几位“高位”管理者，其他的下属员工或组织，在企业营运过程中，必须无条件尊重领导的权威，领导怎么说就怎么做，做好了就有油水，做不好只要顺着领导的脾气，也不会有太大的问题，但是如果你要胆敢冒犯“天威”，不论你的初衷是什么，你都是没有好果子吃的！

      这种管理体制和营运土壤，导致企业跟高位截瘫的病人是没有什么区别的，大脑清醒，但是“基层机制”处于混沌或被抑制状态，没有完全发挥出组织内部自我管理、相互协作、约束监督的、自动改进的中小神经元控制管理状态；也就严重制约了企业的进一步发展和市场竞争能力。

      当然，依靠个人权威和格局的企业，不能说没有大成者，但是在一定规模内可取，一旦这个权威和格局、管理精力不能辐射到每一个工作细节时，依靠个人管理，纵有三头六臂，也难以应付日趋激烈的市场竞争和多变的市场氛围！直白地说，人治的“权”威模式就是粗放式管理的罪魁祸首。

      那突破粗放式管理，想精细化管理迈进就必须回答，为什么管理？管理什么？由谁来管？

      这三个问题也是精细化管理的核心问题。

      首先我们先看一下在传统管理模式中：

 一、为什么管理？

      试想一下我们身边的中小型企业的老板每天都在忙什么？其实这个问题我也在工作中探寻了好久好久，但是我感觉我所接触到的所有没有迅速发展起来的中小型企业老板都有一个共同的问题就是，他们所领衔制定的每一个明确的规则和章程，其背后都有一个或小或大的管理事故或信任危机，如果把这个问题揉碎了来看的话，也就是大多数企业的制度都是管人的，再说白一点就是管下属的、管员工的，防止员工偷懒、防止员工损害企业或领导利益、防止员工背叛、防止员工不按照老板规定的做，而且每一项制度都有明确的处罚金额，甚至还有些明确了要追究法律责任；让人感觉只要有谁敢触犯的话，轻则罚你个倾家荡产，严重的话还得“享受”公诉待遇；

      试想一下，一个不了解公司具体情况的人看到这些规定的时候会有什么想法呢？反正我的第一想法就是这个公司的员工是不是都是刑满释放出来的还是怎么回事？那这些管理关注点会有什么问题吗？

      问题很大？为什么？这些管理关注点都是出于一个目标，就是不信任，不信任什么？不信任别人、不信任团队、不信任员工能干好！不相信自己，不相信自己能带出来比底线更高素质的团队！

二、管什么？

      这个问题再清楚不过了，百分之八十的中小型企业中的管理对象，只有一个，那就是管人！ 管人的考勤、管人的工作时间!管人的工作状态!管人的言行是否与企业一直！管人的思想是不是与高层领导统一！管人的工作行为是不是符合预先设定的“程序”标准。

      所以一般中小型企业的的管理制度中，百分之九十九都是针对门店一线店员的，从上班时间、请假扣款、财务交接、销售完成、商品赔偿、言行、形象、谈吐、辞职等等，其他的制度什么都没有，但是这些你要是拿到大型公司，发现充其量就是一个门店手册！那其他的部门管理制度呢？没有就是按时上下班，不能迟到早退！怪不得人人都想往总部升迁啊！？

三、用什么管？

      几千年的老祖宗都解决这个问题，用人管，中国人的做事风格一贯都是这样，即使是两个人，有一个也必须任命成“领导”，这样才能管住另一个人，盯住另一个人防着他犯错误，官大一级压死牛啊！

       当然这个应该也是很多零售系统的门店店里面，很多人不愿意当店长的原因吧，应为在中国人的潜意识里面除了，当“官”光荣之外，还有另外一个层面的顾虑，那就是管理得得罪人！

      但是任命的这个管理人员主要干嘛呢？还是管人，不管任命多少层次的领导，其宗旨都是一个管人！既没有创新，也没有突破！

      这种管理机制直接就导致了一个最悲哀的后果，一段时间之后，企业内部留下的基本都是服从管理的人或能够在一定层次上妥协于管理的人甚至依赖于人管机制的人，那一部分能力较强，想法较多，对领导层面或管理流程、营运过程有一些想法并乐于表达的人，慢慢就被边缘化或排挤出去了！因为管理层实在不喜欢他！感觉他老是不服从或不忠诚！

      当然以上这些问题并不单单是*********或老板的个人原因造成的，这与长期以来中国商业思维大多数来源于政治思维的历史土壤是分不开的，也是现代化管理理念没有在基层企业管理普遍沉淀的直接后果。

      那现代化的精细化管理模式下：

一、为什么管？

     现代化管理理念中，管理的定义是：管理是社会组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

     它包括4个含义：

     1.管理是为了实现组织未来目标的活动；

     2.管理的工作本质是协调；

     3.管理工作存在于组织中；

     4.管理工作的重点是对人进行管理。

     这里面总共有四层含义，首要目标是为了实现组织预期的未来目标，最后才是对人的管理！那这个问题的答案就比较明确了，另一个需要明确的是从事于医药零售行业的组织预期的未来目标是什么呢？

      任何企业最高的同时也是最低的目标是盈利，那零售体系盈利的关键点是什么？

      零售业的利润来源总结起来总共有三项：

      1、商品在上游与下游流通过程中，零售企业作为最终端的流通通道收取的产品差价。   

      2、直接与用户形成最广泛交易缔结的渠道优势，从上游供应商收取的渠道费用（返利、上柜费、促销费用、特殊陈列费用、赞助费用、活动回馈等一系列营业外收入）

      3、零售系统低于社会基本成本或高于社会基本盈利效率的资金收益、或组织盈利！（这一条比较难理解，也是隐性利润，即当其他行业或企业投入5元获得10元效益时，你投入1元就可获得10元，而且如此往复循环，你就会获得更多的利润，这种倍速利润是零售企业**的利润源，但长期被忽视！）

      利润来源明确之后你会发现，增大利差必须降低产品成本、增加利差较大（高毛利）品种销售、增加与用户的缔结几率及交易关系的牢固、可靠性、加大对上游资源的梳理和利益要求、减少库存成本、资金积压、强化零售体系的资金周转效率等等，而且这还是只从以上的几个利润来源的字面解释，因此这是一个相当复杂的体系，而且在零售业往往都是团队、组织形式存在，所有相关个体及环节较多，任意一个环节出现问题，整个体系和结果都会出现较大的波动甚至反差，那就必须需要对每个关节进行梳理，增强环节之间的衔接度和顺畅度，增加每个环节的效率，才能达成最终的盈利目标，这就回归到了现代管理学的最终源头了，所谓的管理就是为了各个盈利环节效率的保障而进行的由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

      那精细化管理的第一基础就是改变管理思维，建立保障流程；忘掉那些让你“头疼”的员工，开始去研究你的企业在以上三个利润来源保障的环节中有什么问题，先去找环节的问题，等环节梳理清楚之后，哪里有问题那里就是你要明确的管理关注点！那链接各关键点的一个通道就是个体与组织之间业务沟通的主体流程！当然面对这个环节，参与在这个组织中的每一个人都有他的理解和发言权利，而且直接参与其中的人往往比高层管理者的触觉更灵敏！他们对于各环节的高效保障流程的建立应该是最清晰的人，作为高层管理者你******要做的就是把这种灵敏度变成管理高度，并逐步深化参与者对流程顺畅检验及管理关注点！并为之制定高效的激励措施！

二、管什么？

      利润来源告诉我们，基础的、关键的环节就是增大利差必须降低产品成本、增加利差较大（高毛利）品种销售、增加与用户的缔结几率及交易关系的牢固、可靠性、加大对上游资源的梳理和利益要求、减少库存成本、资金积压、强化零售体系的资金周转效率等等，如果将这个链条进一步解析，就会成为我们零售的核心体系：采购体系、商品体系、销售体系、库存体系、门店营运体系、顾客管理体系，财务管理体系，如果进一步分解，每一个体系又有很多指标直接确定每个体系的健康性和进销存流程的顺畅度，如采购体系的采购均价、商品满足率、计划满足率、采购周期、新品成熟率、淘汰率等等，销售体系的客流量、成交率、客单价、客品数、品单价、关联销售率、动销率、人效、坪效、门店销售占比、人员销售占比、时段销售占比等，商品体系的品项数、缺货率、效期率、交叉比率、单品贡献率、退货比率、损耗率等，库存系统的存销比、库存周转率、库存周转天数、配送差错率等等，这些都是能够直接影响零售系统盈利能力的关键环节，只要我们在日常中加重这些数据指标的关注、管理，企业盈利的核心竞争力也就有了持续性的保障，那我们的零售管理主要管什么呢？就管各相关部门的运行数据就行了，而且是相互监督管理，甚至是自动化管理，一旦数据有什么问题，什么都不要说你的工作肯定出问题了，不是思维就是行动！

      精细化管理的第二个基础就是完善、明确零售企业的盈利核心竞争力相关的数据并结合企业的发展现状梳理出各指标的健康标准，同时将所有数据归属到具体负责的部门或人员，让所有参与其中的人员都能够相互明确各自在零售企业营运过程中负责数据的代表意义和工作流程要求，形成人人服从于数据的自动化管理体制！

 三：用什么管？                    

     如此多的管理指标和细化运作流程，用人的思维是无法实现随时关注、随时运算呈报的，但是不关注不呈报那建立如此复繁的管理体系岂不是形同虚设吗？

     同样一个问题就是中国小型企业都苦恼的问题，人员机制，如果按照上面的管理体系建立一套部门建制和管理队伍的话，估计所有的管理增效将会被成本增加全部抵消掉，甚至还要出现成本倒挂！难道中小型企业就没有办法精细化管理了吗？

     这个问题如果放到十年前，估计还真没有办法解决，但是随着科技的进步，计算机管理系统的细化和拓展，借助高效自动化管理系统完全能够省去部门冗余和人员成本过高的问题，但是只要保证部门可以不独立设置，但是必须设置独立的监管流程，就可以将整个零售企业的精细化管理落实到位并定时、定点、定岗进行相关的数据呈报和绩效评估！对团队效率监督、流程优化、商品组合效益提升、资金周转增速等各关键点的推动和提升起到逐步深入、固化等作用，最终形成不只是简单依赖电子管理系统的人员、岗位自动管理系统时，中小型连锁的精细化管理之路就直接通向竞争力、盈利力、商品力、市场力多力提升的康庄大道！到那时何惧于隔街叫阵的激烈、何惧顾客的挑剔、何惧于药政法规的朝令夕改！

     精细化管理的第三个基础就是引进全面的信息管理系统，并将企业的管理、审批、衔接流程与数据管理相结合，形成以数据为依据、以流程为标准、以监管系统为师，以人员绩效为帅的自动管理系统！

     后续：精细化营运管理之白话营销，敬请期待

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