独特思路奠定了山西仁和大药房的成功，董事长杨全柱谓之“两个差异化”，循着这条路径，仁和大药房追赶上了同行的步伐，太原市场也由原来的“五大连锁”演变成如今的“六大连锁”。

仁和十年路

熟悉杨全柱的人都深知，他是一个思想极不“安分”的人。

2004年，身穿警察制服、手捧“铁饭碗”的杨全柱已过而立之年，却生出“下海”经商的念头;想到做到，于是，仁和大药房第一家店应运而生。面对“为什么选择开药店”的追问时，他坦陈，当时对于医和药是不折不扣的“门外汉”，想法更是简单——“人人都会生病吃药”。

第一家店“出人意料”地取得了成功，杨全柱收获了转型后的“第一桶金”。在谈及第一家店时，杨全柱流露出别样的情愫，原因无他，这一家店正是他和他的企业走向成功的坚固基石。

“2004年，以平价大卖场模式一炮打红的万民和以广告产品切入的长城已经拥有30多家门店，而荣华、远东（现同仁堂）、益源等也都处于成长期，太原市场的格局已经基本展现出雏形。”杨全柱回忆说。这也就意味着，首先要解决“在哪开”的问题，仔细思索认证后，杨全柱揣着几乎全部当家的4000元回到了老家娄烦县，理由在于，一是竞争薄弱，更适合零基础的“菜鸟”，二是政策支持，容易获得医保资质。

事实上，这也成为仁和大药房后期拓展的基本思路——首先占领农村市场（城乡结合部），从目前的分布图上可以看出，仁和大药房有至少一半的门店分布于城乡结合部。杨全柱说：“现在同行们都在从城市向农村拓展，我们却选择了相反的方向。”

当然，仁和大药房在发展过程中也曾走过“弯路”。2005年，杨全柱在太原市区开了一家近千平米的大店，但由于经验缺乏、人才匮乏等诸多原因，终以严重亏损夭折，历时不足一年。这一深刻的教训令杨全柱进一步坚定了最初的想法，遂在峨口铁矿、尖山铁矿、中北大学等空白市场重启“围城”之旅。

第一家店面临的另一难题在于“怎么开”。深入了解当地居民的需求及习惯后，杨全柱决定把医生“请进来”，自此奠定了仁和大药房“药店+诊所”的独特模式，截至目前所有门店均内置诊所。尽管有同行纷纷效仿，但杨全柱认为并不能构成威胁，“医生资源、店面资源（店面需要特定的格局）都是稀缺的，需要经过长期的积累，靠后期改造几乎是不可能的”。

独特思路奠定了仁和大药房的成功，杨全柱谓之为“两个差异化”。循着这条路径，仁和大药房走过了十年，以91家门店、年销售额逾2亿元的成绩追赶上了同行的步伐，太原市场由原来的“五大连锁”演变成如今的“六大连锁”。

不过，杨全柱心中也存有一些遗憾，或许也可以称为危机。首先，仁和大药房大都为150～200平米的门店，是属小店的范畴，而缺乏真正意义上的旗舰店，这在一定程度上限制了其发展的速率;其次，仁和大药房91家门店仅有29家医保门店，占比尚不足三成，而同行的医保门店占比则普遍达到50％～60％，这也在事实上削弱了其竞争力。

“连锁”成正果

不鸣则已，一鸣惊人。或许是被“五大连锁”的光环所笼罩，或许是杨全柱及仁和大药房刻意低调，总之，在相当长的时期内，其在业内并不“出名”。但是，2012年9月后，这一情形发生了根本的逆转，原因正在于其开创了行业的先河——诊所连锁化。

其实，“药店+诊所”的模式在国内药品零售行业并不鲜见，但真正将诊所集中化管理、连锁化运营的却属首例，杨全柱无疑成为第一个吃螃蟹的人。

回顾诊所连锁化的历程，杨全柱也是感慨颇多，毕竟重重障碍都得自己趟过去。

首先，必须取得政策的认可。国内的实践表明，任何“第一个”、“第一次”都是需要经过无数波折的，仁和自然不能例外。杨全柱与卫生局、药监局等各部门反复沟通、尝试“说服”，才终于在国家下达三个“有利于”的政策（即有利于政府监管、有利于民众统一识别、有利于企业经营）后收获喜果。

其次，必须博得医生的信任。据杨全柱介绍，按照相关法律规定，诊所是由医生个人负责的个体，连锁化的过程是将多个个体“整合”为一个整体，作为仁和公司的子公司，各诊所相应转化为负责人制，需要承担一定的医疗风险，如果医生缺乏对仁和大药房的信任，这一过程是根本无法实现的。

诊所完成连锁化后，与2007年注册的连锁药房并轨，从属于仁和公司，成为由总部集中管理的子公司。从规范的角度讲，我们已不能将仁和公司以仁和大药房代之，只是业内仍沿用习惯未曾改变而已。

还需要着重提及的一点是，仁和诊所并不等同于“坐堂医”。杨全柱说：“普遍来看，药店‘坐堂医’第一为开中药，第二为开处方，第三专为销售某种药物。而仁和诊所则是真正意义上的传统诊所，立足为民众提供常见病、多发病的诊疗服务，即使剥离药店亦是独立的诊所。”换言之，仁和诊所具有营利性，但不具有功利性。据了解，仁和诊所的医生在开具药物时不提倡“大处方”，反而设定金额限制，这也佐证了上述观点。

（文/周玉涛）