在资源相当有限的情况下，小型连锁或是单体药店如何有效地做好商品管理，如何让有限的资金在门店发挥出**效用，可以说是他们在经营过程中需要面对的第一课题。

对小连锁或单体店来说，商品管理的目的无外乎几点：

1.确定经营定位，辨别顾客群体和消费类型;

2.**限度提升销售，或是尽量不影响销售的前提下提升经营利润;

3.提升商品周转效率，用最小的资金占用尽量满足顾客品类需求;

4.**限度减少效期商品，降低经营风险，减轻员工负担。

先确定一个观念。从导向性来说，品类管理理论总是在强调一个名词——顾客导向。但真的如此吗?我们研究门店的每一个销售细节可以发现，其实往往不是顾客导向了消费，而是员工导向了顾客的消费。所以我们与其说是顾客导向，莫如说是员工导向。如果要说药品零售行业与超市行业消费特点上**的区别是什么?恐怕就在于此。

在超市，往往是顾客按其所需自由选择所需要的商品。因此，通过品类管理数据分析所得出的数据往往是清晰有效的。但药品零售行业却具备一定的专业门槛，顾客往往把员工当成半个医生。但，有几家药店的员工素质真的能够得到保证?而且，请记住，员工往往是按自己的销售习惯和公司的绩效导向去销售药品。

因此，要解决品类问题，首先要弄清楚一个问题，到底是我们让门店卖什么，还是因为顾客的需求让门店卖什么?综上所述，答案是前者。顾客的需求往往只能反映到按功能主治形成的品类，但往往由于员工的导向导致了品种、厂家、规格等条件的变化。

在观念确定以后：

第一步，我们需要对目前经营的品种按功能主治进行细分，标记清晰的商品编码。

如果缺乏此步骤，即使进行简单的品类管理也有较大难度。（参看下表，以抗生素为例）

第二步，将目前经营的商品按分类进行导入并按顺序进行编码。

当然，这一步工作十分繁琐，需要扎实的专业功底以及出众的耐心。

第三步，提取各分类的历史销售数据（一般情况下建议提取半年数据），如果是连锁药店，首先应做整体分析。

此时，呈现在我们面前的是各个分类在相应期间的销售表现。

第四步，对各个品类从销售额、毛利率、销售量、门店库存量、总部库存量5个指标进行分析，计算每个指标在该品类中所占比例。

第五步，确定************或品种作为参照物。

这个时候让我们回到营销里的“定位”理论。每一个四级分类里，我们可以看作是一个狭窄的竞争领域。同样，每一个狭窄的领域里都有它的*********、挑战者和跟随者。

如有条件，可对本区域市场上各个小分类（四级分类）里各个品种的市场份额情况进行研究。相反，可就本公司或本门店的各个品种在该小分类下的份额占比情况进行分析。一般需要研究以下几个问题：

1.整个大分类（三级分类）在本店或本公司销售份额为多少?毛利贡献份额为多少?单品销量贡献份额为多少?公司及门店库存份额各是多少?

2.整个小分类在大分类里销售份额为多少?毛利贡献份额为多少?单品销量贡献份额为多少?公司及门店库存份额各是多少?

3.在单个小分类的各个品种里是否有占******强势的************或品种（销量份额占******多数）?如果有，该************或品种销售贡献（品单价）或是毛利贡献是否达到公司目标值?如果没有，则应分析是否由于门店陈列方式、营业员推荐方式过于分散?公司绩效导向是否存在问题?

4.针对毛利贡献及品单价贡献未达到公司目标值的领导品种，即采用相应的措施和手段引进可PK的其它品种或跟随品种，并在门店内加大引进品种的宣传力度及营业员培训力度，使营业员在推荐时有多样性选择，如果本公司的品种目录里本来已经有合适的用来PK************的品种，则应该从铺货情况、门店陈列、公司绩效导向、员工销售技巧销售习惯几个方面去寻找原因。

5.缺乏领导品种的小分类，是增加新品的良好机会，可从区域屏蔽、品牌、价格、毛利贡献等多个方面综合进行考虑引进新品，在新品引进时一定要有清晰的规划，明确地知道新品引进的意义是什么，是丰富商品品类?还是增加PK品种?还是树立************?

第六步，形成新的商品目录。

无论是公司主动铺货的经营模式，还是门店自主要货的模式，都应当严格依照商品目录来进行，偶有顾客特殊要货的商品，则特事特办。

第七步，形成与本公司商品目录相配套的培训体系。

专业知识是药店致胜的根本，但与之相配套的是与公司商品体系相挂钩的培训体系，例如对常见病常用药知识的学习，对公司商品关联性的学习和培训，都应当建立在公司整体完善的商品线基础上。

第八步，建立合理的绩效考核体系。

各个公司的员工销售提成方式不同，其实是各有所长，有的偏重于整体拉动，有的偏重于主推。企业过于借助对员工的物质刺激只会增大员工的逐利心理，进而不可避免地出现强推强卖的行为。因此，在物质激励的同时，更应注重良好的企业文化氛围的建立和员工社会服务意识的培养，这才是企业永续经营的法宝。