提到武汉普安药房，业内人士普遍的评价是“很特别”。

　　这是一家从不参与价格战的连锁药房，其定位是做“行业内的五******药店”。

　　起步于武汉，如今在京津、沪苏杭等地布局落子，2013年进军西南重镇成都。逾百家门店，分布于这些经济发达城市的中心地段。

　　做“专业药房”是其一路的坚持，但同时也是药店圈内公认的较早涉足药妆经营却少有的经营较成功的企业，其药妆销售占比超过20％;非药经营做得有声有色，销售占比超过50％。

　　定位高端，赢利能力亦属高端。“很负责任地说，普安药房的单店赢利能力在国内名列前茅。”武汉普安医药有限公司总经理叶跃雄对此非常自信。

　　经营理念造就独特模式

　　普安如何形成如此独特的经营模式?

　　叶跃雄认为起决定性作用的因素是普安的经营理念，即“真正为消费者的健康服务，做顾客身边的健康顾问”。

　　这一经营理念似乎并没有什么特别，起码不少企业纸面描述的经营理念，大抵都包括这层意思。但要真正落到实处，却又谈何容易。

　　“为了生存一味追逐利益，将商品质量、服务品质、购物环境放在次要位置，是中国大多数药房的现状。”叶跃雄直言。

　　而普安药房的思路，是先践行经营理念，在此基础上，再寻找赢利模式，颇有“站着把钱挣了”的意味。

　　药店要真正成为“顾客身边的健康顾问”，叶跃雄表示“高品质商品”、“专业服务”是不可或缺的两大核心。

　　可是，商品品质、服务品质的高标准要求，必然推高经营成本。由此，企业必须做到高人效、高坪效，方能支撑自身发展，并因此而决定了药店店型、顾客群体、门店选址等的定位。

　　店型定位：大店房租成本高，很难做到高人效、坪效，精致型门店是更为现实的选择。普安之前还有200多平方米的门店，现在基本都在100平方米以内。据叶跃雄介绍，普安药房开业2年以上的成熟门店，年销售都在300万以上。

　　价格定位：品牌药价格高、利润空间有限，要保证商品的高品质，价格就无法走低。

　　顾客定位：价格定位与顾客定位紧密相关——普安的主流顾客人群，是中心城市追求健康生活品质的人群。“收入较高、对健康有追求。对商品品质、专业服务有要求，价格敏感度相对较低。” 叶跃雄同时指出中高端消费群体的年龄层正在扩大，“以往多是小于40岁的人群，但现在经济发达城市中，50岁以上的中老年人，同样有很强的消费能力，对于健康生活的品质有高要求。”

　　选址定位：经济发达地区的中心地段，北京、上海、杭州、苏州等这些经济发达的城市，方是普安的选择。如今，普安药房在总部所在地武汉有40余家门店，而北京、上海、天津各有十至二十家门店，华中、华东、华北及西南均有布局。

　　从上面可以看到，经营理念层层倒推，逻辑严密、环环相扣，普安形成自身独特的经营模式成为必然。

复制困难

　　在药店行业，低水平同质化竞争是不争的事实，门店陈列、促销活动等大同小异，价格往往成为药店间竞争的惟一武器。

　　普安药房走的是差异化经营战略，定位高端，以“专业+服务”作为发展主线，形成自身核心竞争力，这使得其从容地游离于价格大战之外。

　　“普安的模式很难以被复制。”叶跃雄如是表示，并以“24小时服务”为例进行说明。

　　“‘药店24小时服务’成空文，夜里想买药真难”、“24小时药店深夜购药门难敲”……在报纸上不时会见到类似报道，这也是药店行业常常被诟病的方面。对于药店而言，却又有苦难言，由于成本高、员工抵触以及成交额低等原因，推行“24小时服务”十分困难。

　　最初普安推行“24小时服务”，碰到的阻力亦不小。“但普安药房的目标顾客人群，是城市中追求健康生活品质，必须提供高品质药品以及优质的服务来满足他们需求的人群。提供全天候服务是不可缺的。”叶跃雄表示。

　　历经艰难推动，普安药房得以形成“24小时服务文化”，真正做到了全天为顾客提供服务：早上7点到晚上11点，是开门营业时间，晚上11点到第二天早上7点，则是窗口服务时间。而在窗口营业时间，都有店员值班，且要求在顾客按响门铃一分钟内响应。

　　时至今日，普安在北京的门店，有1/5的销售业绩，出自于夜班时段。

　　这还只是普安服务特色的一个点，而独特的普安经营模式，是由涵盖商品、服务、门店形象等多维度多层次的复合因素构成。竞争对手想要复制，几近变成“不可能完成的任务”。

　　“每家连锁企业在自身发展过程中，已经形成自身的企业文化、经营文化，惯性非常大，要想复制普安模式会相当困难。”叶跃雄认为。

　　一方面难以被同行复制，另一方面普安跨区域自我复制也存在难度，其中所要面对的**困难，在于管理人才的输出。

　　在跨区域发展过程中，普安需要派出总部管理人员去开疆辟土。“只有这样，才能把普安的企业文化、经营理念移植过去。”叶跃雄表示，这也正是其“跨区域自我复制”的难点所在，“事实上，能独当一面、经验丰富，有足够能力去开拓新市场的人员，普安并不缺乏。关键问题是，由于家庭等原因，大部分都不愿离开武汉。”

　　也有业内人士表示，普安的经营模式面比较窄，发展空间有限制，难以做大。对此，叶跃雄表示，普安独特的定位与经营模式，决定了其在目前阶段，难以做到“规模取胜”。

　　快速做大规模，也并非普安所追求。相比并购、大批开店以快速做大规模，普安更倾向于稳步一家家地新开门店。“最重要的，是要符合自身定位及发展战略。”叶跃雄一再强调。

快速应变方能生存

　　可以说，普安药房走的是一条“小众”的专业化路线。在其门店内，可以明显感受到欧美药房的感觉。

　　“普安药房有西式药房的风格。”叶跃雄表示，普安对CVS、Walgreens都进行了深入研究，同时也会结合中国特色进行优化。比如欧美药房的药品区与非药品面积比约为1∶4，但销售产出比约为1∶1，会拉低总体坪效。普安则将此比例调整为1∶3或者1∶2。

　　毋庸置疑，专业化生存是未来药店的发展方向。但真正能坚持走专业化道路的连锁企业，业内十分鲜见。因为打造专业药房，需要在卖场形象、装修支出、人员培训、顾客管理等方面，多付出了数倍的成本。在此基础上要获得盈利，必须在提高人效、坪效上做足功夫。“目前普安药房的人效、坪效在业内靠前的。”叶跃雄对此十分自信。

　　普安药房走上“专业化药房”路线，并非一开始就确定的战略。1998年普安在武汉市繁华商圈江汉路步行街开第一家门店时，所持的是最朴素的“哪儿人多哪儿开”开店思维，并没有清晰的发展定位。

　　2002年后在武汉打起的价格战，促使普安转向了专业路线。“价格战逼着我们走上了这条路。”叶跃雄如是说，当时没有被平价药房打垮的普安药房，为了生存而定下“差异化经营”的战略，找到市场需求点，重新定位自己，进而在商品、服务以及卖场形象等方面与之匹配。

　　即便明确了走“专业化”道路，但普安药房的战略思维，一直处于不断演进的过程。

　　“比如说随着电子商务的兴起，实体药店光靠周边客已经不足够，很有必要去探索O2O模式。药房以实体为基础，但不能忽视发展趋势，去探索实体店与网上的互动，扩大覆盖半径。”

　　“成功永远是阶段性的”叶跃雄常跟人这样说，在他看来，变化与创新是企业永远不变的策略，“快速变化的企业，才能生存”。