许多不成功的药企，都有组织问题，只是轻重不同而已。混乱的组织只会带来混乱的管理，而组织功能的缺失也会导致战略的缺失。因此，要想解决组织问题则需药企自上而下进行改革，使组织结构体现战略发展的需要。

◆段继东/文

组织混乱导致分工不明确

药企上市后能带来诸多利好，如从资本市场上可以融资，品牌能做的更加强大，提升公信力，可以与客户更好地合作。其实还有更重要的是，上市药企在公司治理层面获得了长足的进步，在规范化、正规化方面受益**。

比如，上市药企的决策中，董事会层面的专业委员会，包括战略投资委员会，审计委员会、提名委员会、薪酬绩效委员会就在专业上给予药企很大支持。国外和香港上市公司就更规范，在董事会前先开专业委员会会议，并要求一年不得少于2次，国内药企虽然还不尽人意，但在许多重大决策如投资、关联交易等方面的管理也日趋完善。如果没有这样的治理要求，没有这样的机构，还是靠老板决策办事，就风险很大。

现在很多药企的组织问题很大，常常把功能模块和管理分工混为一谈，因人设置、因事设置的痕迹严重，孰不知管理界限不清、管理责任不清，会带来组织失效的严重后果。许多药企把组织架构和工作分工混为一谈，组织架构不清，导致机构设置和管理分工交叉，比如架构应体现组织中的部门/职能，而管理分工则要体现管理人员的分管范畴。

其实，药企不但把这些概念混为一谈，往往还纵横交错，从上到下没有章法，结构混乱。要么副总数量不够，分管工作跨度极大，要么副总太多，人事复杂。不仅如此，部分药企还出现几个从未看见过的职务，令人费解。这并不是只有小药企才有的现象，甚至在大药企也同样存在，如不改进，问题多多。

统筹战略急需建立三大体系

三大体系即战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系。发展体系要健全战略管理平台、投资管理平台、品牌管理平台、公共事务平台，业务体系要健全营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等，管理体系中有财务管理平台、人力资源平台等。

平台就是要发挥管理系统对战略的支撑作用，需面面俱到。有的药企研发较弱，如果要强化研发就得成立新的研究机构，新老机构管理上可以统一，但业务上必须分开。如果希望并购整合，就应该有专门的并购投资部门，几个人兼职做做，效果一定不佳。若要开展新业务模式，就建立新业务体系。

有的药企营销组织架构中问题**，营销副总成了**业务人员，管理跨度之大令人唏嘘，大区经理形同虚设，重要职能部门如市场部、销售管理部、政府事务部都发挥不了作用。这样的架构如何发挥得了作用，又怎能提高业绩呢？

组织架构虽然可以不用一步到位，设有过渡期。但在过渡期，需要强调功能发挥，比如药企要多元化发展，实现新的产业布局，那就需要设置产业研究部，即使不设也应该把产业研究职能放进战略管理部中，待发展到必须具备的时候就成立。如政府事务部，开始可以由市场部或总裁办行使工作，但在政策主导的今天，恐怕就得独立了。

许多药企缺乏两个最重要的部门，一是战略管理部，管方向。负责战略研究、新业务拓展，及发展事务的管理和对接，在过渡期是非常必要的，其能检查落实许多工作。另外一个是运营管理部，管效率，对战略计划的实施进行沟通协调。这些工作一味都交给总裁办，但要明白总裁办不是全能办。如果组织不行，什么好战略都白搭。因此，新战略需要建立新的组织保障模式。（dynasty）