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于莺，我来和你聊聊开办诊所这件事
2014-04-03
来源: 健康界
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编者按：于莺开办诊所受阻一事，引来业内外人士的广泛关注。众多专家、学者在表达同情之余，纷纷痛陈体制、机制的弊端。但关于如何解决单飞医生开办门诊一事，鲜有专家提出中肯的建议或给出可资借鉴的方向。陈宏勋教授是一名医院管理咨询的专家，他从医疗机构经营管理的角度，对于莺等有志单飞的医生给出了分析和建议，并介绍了新加坡、台湾等地医生和医院之间的“竞合模式”，值得于莺等医生以及官员和学者参考。
中午，拿起手机查看微信，龚晓明医生在朋友圈转发的文章映入眼帘：“于莺，开诊所怎么这么难?”匆匆浏览之后，明白女超人在创业途中遇到了困难。 傍晚，等待登机飞往重庆时，再次阅读了此文，总算是了解了事情的来龙去脉。从文中得知女超人自台湾考察学习归来，拒绝多家医院的盛情邀请，真心想开一家全科诊所来实现自己的理想，递交开办申请时才知道政府对开设诊所有很多的规定，自己选好的地儿全开不成;再算一算经济账，发现北京租金好贵;进而发现，公立医院的低挂号费也会对诊所的生存造成威胁。一时间，不禁感叹，博士生、十二年协和医院从医经历，开业自立无望，身无立锥之地!随之发出，谁来帮帮我的呼救声!之后，若干专家和学者，开始发表意见云云，无不在讲政府、讲制度的不是和弊端等等。 做为一名医院管理顾问，在同情于莺医生的境遇之后，我想从医疗机构经营管理的角度来谈谈此案，期望能和于医生及其他有类似想法的医生朋友探讨一下，谈谈医疗机构经营管理的思想、方法，供有志单飞的医生参考! 就于莺医生而言，身份已经是未来的医疗机构经营者的身份，是医疗市场的新进入者，在进入这个市场前，首先要做“PEST”分析和竞争力分析，此分析过程就如同临床处置前的诊断过程，您必须做透彻的了解。所谓“PEST”，即“政策Policy、经济Economic、社会Society、技术Technology”四个词语的英文首字母的组合，在一起就构成了“PEST”。医师独立开业，先要看了解开业地的政策，换句话就是进入市场的条件，如区域卫生规划、申请程序、开设条件、医保制度、医疗定价规定等，若于医生要开产科诊所，恐怕会发现这几乎就是“Mission Impossible”，有丰台区的首肯，您真的就要烧高香了。而经济的考量是涉及到所在地的“物价指数、通胀指数、患者经济承受能力”等;社会方面包括：民众信仰、人口分布、年龄分布、死亡率、主要疾病等等，最最要考量的是“社会对私立医疗机构认知和评价”，届时您会发现，您所放弃的（协和），正是您可以依靠的（协和从医经历）!协和医生的经历，将是就医者产生信赖的基础。从您个人知名度的提升和未来诊所运营的一段时间内，“协和”二字真的有助于得到社会的正向评价。 竞争力分析，是又一个应该考虑的问题，在做竞争力分析前，于医生应该将自己全科诊所的概念转化成可以运营的模式，要思考谁是您服务的对象、年龄区间、收入水平，诊所可以覆盖的范围，地理的、时间的，满足了什么就医需求等，在这些有了基本框架后，您可以定义出谁是您的竞争对手，竞争程度有多大。遇到的房租问题，从竞争力分析而言这是您与供应端上游的议价能力，当然，若诊所包含药品，那么您与药商之间也有竞争关系，那就是折扣的大小。 今天于莺遇到的，或许就是其他医生明天遇到的，从临床走向经营，这将是一条坎坷之路，思维要变、行为要变、处事逻辑也在变!难还将持续! 有没有一种可能，于莺医生不难、且能实现自身理想的模式呢?这就是我将要谈及的医生、医院的竞合关系（竞争与合作关系的简称）。 在新加坡、台湾，有些医生不会去开设独立诊所，而是选择与医院、现有诊所进行合作，相互依存、资源共享来达成双赢。有些成熟的例子介绍给有志于自由执业的医生朋友。 在新加坡，医生可以购买私立医院的部分物业开设诊所。隶属百汇医疗（Parkway Health）的新加坡诺维娜医院在2012年开幕，就是医生、医院物业共有，且各自经营的模式，医院将门诊区域设计为254个不同的诊所单位，然后向私人专科医生、离开公立医院准备创业的医生（例如于莺医生）和投资者出售，医院开业后，医生即可在医院独立行医，诊所的服务项目和方式可以依照自己的行医理念规划，而医院自己经营病房、药房、手术室和部分检验（剩余的检验项目采用外包形式）。开业前该院的254个诊所即售罄。在2013年落成的Farrer Park Hospital也是同样的方式，189个诊所预售期就售出八成。这种模式节约了医师寻找场地、改造、装修等麻烦，而众多诊所在一起的聚合效应让开业医生、医院都能获益，且资源的共享让各个诊所不用担心停车、水、电、配套设施等事宜，而需要住院的病人则可以直接住进到医院，诊所医师仍旧可以提供看诊服务。 在此，向“要为医疗健康行业提供专业不动产服务”的房地产企业家冯仑先生建议一下，能否在您做房子的时候也考虑一下这样的模式。 除去新加坡的模式外，台湾地区医生和医院的合作模式就更加多样化、方式也更多。早年，在台湾某大型******私立医院就有医生和医院之间采用合伙人的方式进行合作，使得在医院工作的医生获得较大收益（其中也有避税的因素），后来有了明文规定，合伙人的方式不再续存。医生作为生产资料的拥有者，医院对其专业技能具有极强的需求，在台湾，一些医生知道中小私立医院的需求，选择和这些中小医院合作，既规避一些独立诊所在日常运营中的琐事，又可**限度的发挥专业技能，医生和医院就合作项目的总收益进行重新分配，很多康复、血透、骨科、整型等科别或专业都采用此种模式。笔者所熟识的一个康复科医生就联合了众多康复师与众多医院合作康复服务。最高峰时，有近二十家医院将康复科的业务交其团队经营管理。 新加坡和台湾的经验告诉我们，能与医生灵活合作的多为民营医院，对于准备或者已开始单飞的医生而言，一旦走出公立医院的大门，必须要转变理念与思维方式。 可能会有一段思想上的阵痛期，但我们相信只要思想不滑坡，办法总比困难多! 最后，向于莺等敢于走出去闯荡的医生致敬!无论自由执业之路在中国有多崎岖，在某种程度上，你们都身体力行地推动着中国医改向前! 本文作者：陈宏勋，上海世瑞方华管理咨询有限公司总经理。 12万家医院招聘，60万名医生护士求职，上康强医疗人才网 www.kq36.com
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