尽管随着医药市场化与医改的推进，云南医药零售业取得了突飞猛进的发展，特别是连锁药店的大发展得到了全国医药界的认可，但其单体药店却正遭遇着巨大的挑战。这是因为，在医药市场发展趋向规范化和有序化的过程中，相对于连锁药店的发展有政府和工业的助力，单体药店却为地理交通和消费群体所制约，既受国家医改政策的影响又难以得到国家行业政策的支持，同时也难以得到工业的支持，因而难以保持持续发展。

在此背景下，云南的单体药店出现了抱团取暖求发展的一些尝试，但目前联盟运作的形式并不理想，反而形成“联而不盟、盟而不联”的尴尬局面。

◆李长城/文

单体药店发展空间小

云南虽地处我国西南边陲，但医药零售市场的发展却走在全国前列。其中，鸿翔一心堂连锁更是我国特大型医药连锁企业。随着其对云南三九连锁药房的收购，该企业仅在云南行政区域的连锁门店就近2000家直属药店，遍布云南各县甚至乡镇。同时，该省还拥有包括健之佳、福林堂、昊邦、云南白药大药房、济安堂等在内的全国医药连锁百强。

尽管云南的医药连锁率在全国不是最高的，但由于出现上述诸如一心堂、健之佳这样的特大连锁寡头，使得云南医药零售格局出现两极分化：连锁药店越来越强，单体药店生存越来越没有空间。

不同于其他省份的单体药店，云南单体药店大多数分布在县镇乡村以及城市的郊区，方便百姓用药，与当地老百姓生活融为一体。有的甚至是一些几十年、几代人传承下来的单体药店，在一定程度上相当于半个医生，虽然店面可能不如连锁，但其特色的健康服务、口口相传的医德、专业的用药指导，缓解了城乡老百姓的健康问题，深受当地老百姓的认可。

即便如此，无论是从价格、规模、规范、形象来说，单体药店都无法与专业规范的连锁抗衡。具体来讲，影响云南单体药店生存的主要因素有：经营意识模糊——很多都还处于传统的养家糊口的经营指导思想；经营能力薄弱——在连锁药店的挤压下无法自我有效阻击，营销技能缺乏；采购成本难降——进货量不大，受交通不便利、物流等因素的影响，不能走出去采购；专业服务不足——医学、药学、联合用药的专业服务能力不强，这随着新版GSP的来临显得尤为突出。

正因为此，近年来，云南单体药店被疯狂扩张的连锁药房逼得节节败退，在云南的主要城市几乎已不见踪影。

联盟运作不被青睐

为了应对发展的困境，云南单体药店也开始寻求抱团取暖。目前，云南单体药店联盟有四种形式：一是工业与终端的联盟；二是商业与终端的联盟；三是终端与终端之间的联盟；四是省外联盟组织的分支机构成员联盟。但这几种形式的运作却颇有“雷声大、雨点小”的感觉，在推进与发展过程中显得“联而不盟、盟而不联”。

据笔者调查显示，云南单体药店联盟之所以不能得到广大单体药店老板积极响应，主要是由于以下几方面因素：

●捆绑产品销售任务。这主要表现在工业、商业牵头组织的药店联盟，这些联盟的主体都是以自身的产品为嫁接点组织联盟体系，他们往往将提升单体药店经营能力的口号停留在口头上或表面上，实质是把单体药店套进了自身产品的销售任务上。单体药店大多商圈处于城乡结合部、乡镇农村，这些地段的消费能力并不是很高，药品往往以普药消费为主，而联盟主体却不能为其联盟成员（单体药店）提供质优价廉的大普药采供。

●经营指导难以实现。这些联盟组织缺乏药店经营指导能力，有的盲目照搬或嫁接一些连锁药店的经营管理系统，殊不知单体药店的商圈、消费者与连锁药店的经营环境是有天壤之别的，盲目照搬或嫁接只会使药店经营更加混乱。因此，应该从单体药店的实际经营环境出发，结合一些先进的经营管理经验制定一套符合单体药店的经营管理体系，协助单体药店规范运营、提升运营质量。

●资源投入严重不足。部分联盟主体自身经营发展前景就成问题，想通过联盟抓住一批单体药店成为忠诚客户，但单体药店的自身经营生存在夹缝之中需要解救，那么单体药店会与一个自身经营有问题且行业资源不足的联盟主体裸奔吗？“欲取先予”，实际上，单体药店无论是资金还是资源都处于弱势，联盟主体应该有足够的资源、足够的耐心投入到联盟成员中去，让成员先经营好之后才能受益。

●缺乏可持续性经营理念。联盟主体目光短浅，往往停留在自身产品、自身发展上，经营理念难以维持联盟发展壮大；单体药店的老板们也缺乏长远经营意思，谁的产品价格低、谁的赠品多，就跟谁好，有奶便是娘，没有忠诚度。谈何联盟？

●联盟成员思想难以统一。单体药店的老板毕竟是小资产老板，小资产阶级思想各自打着自己的小算盘：有好处就争取，没好处便旁观；你唱你的歌，她跳她的舞，没有统一的思想就很难有统一的发展理念与规划。

由此可见，云南单体联盟组织的发展还有很长的路要走，笔者认为应该从以下方面加强：

1、解决单体药店的采购问题。不仅要提供符合单体药店销售的高毛利产品解决药店赢利，还要提供品类齐全、价格实惠的流通大普药产品，以解决药店的基本职能。

2、解决单体药店经营能力。不只是停留在表面，也不仅仅是盲目照搬嫁接，必须是通过现场诊断后制定符合单体药店经营环境的经营管理体系。通过现场诊断、指导、培训，甚至是打造实体样板店来指导单体药店经营，承担单体药店的经营顾问角色，让运营理论落地实施。

3、加强对单体药店老板的思想宣传，让他们看到危机，提高经营意识，强化其现代企业经营管理的转型理念。

4、作为联盟主体还要从长远着眼，确实投入有效资源，协助单体药店渡过难关，最终赢得单体药店的信任与忠诚。