随着世界医药产业的飞速发展及全球******药企不断进入中国市场攻城略地，陕西东盛集团、河北太阳石药业等优质中国医药企业分别被德国拜耳、法国赛诺菲等企业大手笔并购。这些成功的并购案例促进了中国医药产业的大规模提速。自上个世纪八零年代以来，中国医药发展史上出现了至少两次以上类似的医药企业并购浪潮，并随着中国医药发展史上最严厉的新版GMP论证大限的到来，中国医药行业正在经历新一轮的并购浪潮。我们清楚地看到，每一次的并购浪潮都会使一些医药企业的规模和竞争能力得到迅速提升。

     但是，据统计医药企业并购的成功率不足50％，大多数的医药企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题。

今天我们就来看这样一个案例。

     江西某医药企业位于******的江西药都，通过近20年的发展，快速发展成为了一个拥有近10家医药生产、医药流通、医药保健品企业的企业集团，并涉足房地产等行业，在中国医药界有一定的知名度。随时房地产市场的准入门槛越来越高，之前操作的近10个楼盘利润并没有达到预期。经过董事会讨论，集团准备收缩在房地产板块的战线，回归主业并制定了在近两年并购1-2家优质医药企业的投资并购策略。

      很快，他们要并购医药企业的信息就通过各种方式传播了出去，并很快有了反应，有近10家企业向他们伸出了橄榄枝，但是公司并购部们对他们的情况一一进行了了解后，都没有实质性的行动。其实，在这之前分管投资并购的集团副总裁就瞄准了东北的一个企业。东北这个企业有84个批文，******剂型风湿、骨科医保产品批文5个，******剂型感冒产品批文1个，目前的年销售在3500万左右，利润不是很理想，开价1.8个亿。这个副总裁毕业于中国药科大学，对医药产品的含金量可谓烂熟于心，他做了一个详细的并购方案给集团董事会，这个方案毫无悬念地过了会。

     说干就干。这个副总裁带着集团投资并购领导小组进驻到这个东北药企，通过一个多月的洽谈后，两个企业的法人代表在哈尔滨签署了《并购协议书》，江西某医药集团以1.5个亿的价格正式全资兼并了这个东北药企。这个集团的副总裁顺理成章地兼任了这个药企的第一任总经理。2013年，企业更名工作完成并成功挂牌。正在逐步由非处方药向处方药转型的这个医药企业集团董事长兼总裁对这个药企寄托了无限的期望。

      但是，半年后，这个越来越充满生机的企业出现了一些让人想不通的现象。先是生产一线员 工，慢慢向基层管理干部扩散，一些核心岗位如车间主任等也出现了离职现象。这个总经理因为刚刚走马上任，并没有关注到这个问题，待他关注到这个现象时，仅仅一个月内共126个的车间工人流失了51个，而且慢慢渗透到了公司的中高层。车间的生产顿时赶不上营销一线的需求，这个副总裁兼任的总经理也感到压力山大。企业的良好发展愿望受到了挑战。

这个副总裁营销管理经验丰富，但是他并没有管理过药品生产企业，在接手这个医药企业过程中他有些工作并没有做到位：
    一是思想工作组织没有被重视。企业被并购后，这个企业没有召开过一次全员大会，一线员工跟随原来的老板多年，对其了解程度较高，对其个人魅力也很认可。突然间就换了老板，他们因为对新老板（企业主人）了解较少，管理层也没有人主动和他们进行沟通，他们感觉很茫然，于是出现了离职另谋生路的打算。事实上，这个企业是有**、工会等组织的，但是并没有被重视和利用。

 二是企业文化工作没有被重视。企业并并购后，应该通过公司网站、内刊、广播、培训等形式导入新的企业文化。企业文化是润滑剂，是凝聚人心的纽带，这个总经理因为生产压力大，忽略了这个方面的工作。

 三是员工薪酬调整没有被重视。企业被并购后，员工反映的一些问题如薪酬过低等问题并没有引起管理层的重视。随着城镇化和老龄化的进程越来越快，企业用工成本成为了企业**的经营成本之一。这个企业原来管理很散漫，待遇也比较低，看在和老板多年合作的份上，大家也不好提离职的事情。现在换了新老板，生产量突然大了很多，管理也越来越严格，但是薪酬并没有提上去，他们失去了在这里继续工作的激情。

     个人认为，一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2014年2月春节期间写于南昌家中