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　　周旭，江西汇仁堂药品连锁有限公司（以下简称“汇仁堂”）总经理。曾在深圳中联大药房任职的他于2010年加入汇仁集团，担任连锁公司总经理，他将沿海一线城市先进的连锁药店管理理念引入江西，帮助汇仁堂逆转亏损局面。目前，正******汇仁堂走向发展。

　　采访周旭当天，记者大清早就来到汇仁集团总部连锁总经理办公室与周旭见面畅谈，不知不觉一上午的时间已经过去。当记者担心会否影响周旭办公时，周旭笑称：“如果真的有事要我出面处理，一般不会是什么好事。”

　　调整品类加强培训

　　2010年，周旭空降至江西汇仁堂，当时的汇仁堂正处于亏损状态，尽管有母公司在背后支撑，但局面已经很被动了。周旭到任后的第一件事，就是要完成集团交付的让汇仁堂扭亏为盈的任务。“到汇仁堂后，首先是对各个门店商圈进行调研，以及对采购品类进行了梳理。”这是为汇仁堂扭亏的第一步。

　　周旭跑遍了汇仁堂所有的门店，对每一家门店的地理位置与商圈进行了一轮调研，为每一家门店量身定做促销方案，使门店重新获得活力，吸引客流。同时进行的还有对药店销售品类的梳理，为此周旭在汇仁堂新设置了品类部。“刚来时，汇仁堂门店的很多产品并不适合在药店销售，品类的分类与搭配也欠科学。”周旭回忆道。成立品类部之后，不仅从采购上针对各类门店商圈进行新一轮产品梳理、重新采购，也加快了库存的处理，使汇仁堂整体资金周转运作加速。经过数个月的调研与产品梳理，汇仁堂门店重新开始进行各类促销活动，新的产品开始上架，库存压力也逐渐减小。周旭说，完成商圈调研、品类调整后，可以说让汇仁堂扭亏的初步工作已经完成。

　　完善硬件后，周旭开始着手改善汇仁堂的“软件”，也就是人员管理。对所有门店员工启用新的KPI考核制度，个人收入与门店销售挂钩，并且比重加大，为的是让员工感受到门店业绩的好坏与自身利益密切相关，调动员工积极性。同时，提高员工培训的频率，强化员工销售技巧，提高员工综合素质。经过一段时间后，员工的积极性与综合能力都有很大提高，也促进了汇仁堂门店销售业绩的进一步提高。

　　步入稳步发展期

　　2012年，周旭完成对汇仁堂的调整，汇仁堂连锁实现扭亏。“在关闭一些无法盈利的门店后，2012年底，汇仁堂20家门店的年销售规模达到3000万元，从2013年上半年数据来看，任务完成得不错。”周旭对记者说。江西药品零售市场较国内其他省份来说发展比较慢，加上药品零售市场大环境还不太乐观，因此尽管汇仁堂实现了盈利，但是并不急于扩大规模，而是保持较为稳健的发展模式。

　　周旭提到，坚持保守的发展模式，首先是因为连锁药店在高租金与高人力成本下，新开门店盈利周期过长；其次是南昌市场连锁率并不高，上规模的连锁几乎没有，连锁药店品牌缺乏影响力，而市场多以单体药店为主，市场欠规范，连锁药店新开门店在与周边单体药店竞争中并没有任何优势；最后跨地区发展有较大的公关成本。“由于种种条件的限制，汇仁堂至今仍保持稳健的发展态势。”

　　但汇仁集团还是希望并要求汇仁堂进入快速扩张期，这是在汇仁堂实现扭亏后，汇仁集团给他的第二个任务：实现汇仁堂的规模化发展。

　　对此，周旭充满信心，他表示，汇仁堂从当初亏损到现在已步入稳步发展阶段，即将进入快速发展期，“期待未来能与汇仁堂共同发展进步！”

　　◆面对面

　　利用媒体平台

　　激发员工活力

　　记者：江西药品零售市场虽然发展较慢，但也有江西药店联盟与开心人网上药房这些突破传统发展模式之举，未来您会带领汇仁堂怎么走？

　　周旭：实际上汇仁堂也一直在观察，目前药店联盟组织内部还是很松散，且成员规模都不大，联采能力有提高但不明显，虽有抱团之势但未必会“暖”。我认为按照目前的形势，未必是加入联盟的最佳时机。未来当中小型连锁生存压力越来越大时，真正紧密型联盟将会出现，中小型连锁也将在那时真正做到“抱团”，并且能“取暖”。

　　网上药店不但能突破实体门店的辐射范围，也是业务拓展的一个新渠道。同行在医药电子商务这块也给了汇仁堂很多启示与经验，汇仁堂未来将会在电子商务领域着重发展，相信在集团的支持下，一旦上线将很快能交出令人满意的答卷。

　　记者：您分别在深圳与南昌的连锁药店做过管理者，两地在药店经营上**的差异体现在哪些地方？

　　周旭：对比之下很容易看到，南昌与沿海城市相比，在连锁药店的管理理念上存在很大差异。“多走出去、多看看”成为我经常告诫公司中高层管理人员的话。此外，基层员工的精神面貌也有很大不同。如果说沿海城市基层员工充满活力的话，那么南昌的基层员工会显得比较安于现状。于是我们采取激励政策调动员工积极性。

　　除此之外，市场氛围与环境也有很大不同。深圳、广州等城市在药店发展模式上有许多积极的尝试，相比之下南昌药店仍保持较传统的风格，这也跟区域经济发展速度有关。　　

　　记者：您提到南昌药店店员的精神面貌与沿海地区药店店员存在差距，您认为该如何更好地调动员工的积极性或让员工进步？

　　周旭：我认为应该让员工多到外面看看，说教的方式很难起到作用，真正让员工看到、感受到，才能让员工认识到自己与别人的差距，激发员工学习与进步的动力。但一个连锁很难搭建这样的平台或提供这样的机会，“仙灵骨葆杯” 21’ 百里挑一全国药店岗位技能挑战赛（下称21’百里挑一）就是一个很好的平台，员工不但可以在这个舞台上展示自我，也可以结识来自全国各地的同行，相互交流经验，相互认识到差距与不足，在比赛与交流的过程中，让员工从思想、销售知识、业务能力等得到全方位提升。员工的提升也是公司的提升，通过21’百里挑一活动实现店员、店长与连锁药店、供应商的合作共赢。

　　汇仁堂的调整大致经历了以下几个阶段：第一商圈调研、第二品类调整、第三绩效改革、第四培训提高，汇仁堂从当初亏损到现在步入稳步发展阶段，即将进入快速发展期，期待未来能与汇仁堂共同发展进步！

　　——周旭