核心提示： 医药改革以来，中小药企在药品不断降价、监管日趋严格、资源趋向大企业等严峻背景下，还面临成本日益高昂，零售市场开拓艰难等现实问题。如果不控制成本、扩大市场，中小药企的生存空间将日益狭窄。可是，在产品结构趋同的市场格局中，单靠中小药企自身的力量已经很难度过上述难关了。面对这种局面，中小药企在营销模式上一定要有创新，可把自身营销体系外包出去，让外脑来打开和巩固产品销售渠道。

         医药改革以来，中小药企在药品不断降价、监管日趋严格、资源趋向大企业等严峻背景下，还面临成本日益高昂，零售市场开拓艰难等现实问题。如果不控制成本、扩大市场，中小药企的生存空间将日益狭窄。        

可是，在产品结构趋同的市场格局中，单靠中小药企自身的力量已经很难度过上述难关了。面对这种局面，中小药企在营销模式上一定要有创新，可把自身营销体系外包出去，让外脑来打开和巩固产品销售渠道。         

中小药企依靠内生能力难突围        

在目前中国的经济环境下，对医药企业来说，国家的扶持基本上是从资金方面进行的，但这根本解决不了实际问题。十二五规划的大背景下，国家明确表示要扶持大型企业，鼓励兼并与收购，对中小企业来说，挑战可能更为严峻。        

但诸如葵花药业、扬子江药业以前都是小规模企业，如今却发展良好。而像乌苏里江药业在上世纪90年代的销售额就能达到10多亿元，当年的葵花药业只有几千万元销售额，现在的情况却是乌苏里江几乎被人遗忘。这当中的差别在哪里？在从事多年的顾问的经验中，我们发现中小企业内在的因素才是他们发展的动力，一个企业的管理能体现出他们的内涵，即使没有好产品，但是他们团队的内生能力很强，内部组织效率很高，能够迅速解决眼前问题。        

可惜，国内目前内生能力强的中小药企很少，多数药企连自身团队也没有，都是通过招商来找代理商，招全国总代、省级代理、市代理。代理制也是目前医药企业最主流合作的方式，一层一层代理看似很多，其实内部矛盾很复杂。串货、乱价、经销商叛变、医药数据流向作弊等一系列问题都是厂家不能左右的，同时在流通渠道层层盘剥之下，终端药价被推高，最终国家要求企业以降价的形式埋单。           

创新医药营销雇佣军模式出水如何破局，业内人士也一直在苦苦思索。在深入研究中国医药现状及医药企业实际特点后，我们认为只有颠覆才能重塑。无论是上游的工业企业还是中游的商业流通，仍至下游的零售终端都很难整合整条产业链的资源，现阶段下只有从第三方的角度才能找出行业的整合切入口，因此，一个颠覆性创新的营销模式就形成了――第三方托管。行业内戏称这种模式是 “帮企业和药店打通任督二脉”，称这个团队为OTC雇佣军。雇佣的关系凸显了这个模式与传统的医药流通代理商模式的不同，

 OTC雇佣军与药企属于雇佣关系，按商定的合约办事。而传统的代理商和中小药企本身还只是某种程度上的合作关系，但由于现在的OTC出厂价原本就偏低，在没有真正强势的品牌的背景下，代理商自身营业额也不高，所以很多代理商都是一个人兼职几家公司的产品在卖，收入结构基上属于“基本薪酬+绩效工资”。        

一般来说，一线城市的代理商，平均收入也就3000元左右，考虑到一线城市的高消费水平，现在的代理商普遍积极性不高，这种模式的效果每况日下也就变得可以理解了。如何调动代理商的积极性，收入的增加是最直接有效的方法。OTC雇佣军，强调让员工过上有尊严的生活，为员工财富提供发酵土壤，而且团队成员均属于公司成员，为其他药企做营销时也不局限于简单的咨询，如果与企业达成合作，我们就可以接管药企所有与营销有关的部门，如广告、销售等，等于把所有营销业务全部外包。        

根据调查及判断，药企自己做营销和将营销外包的区别，最终会是外包销售收入扩大了1.5倍。至于利润率则不会提高太多，毕竟药品有它特别的特征，但是实效营销的特点是，在节约了人力成本的情况下

还能扩大规模，从而提升企业利润额，通过这样来增加销售收入，而扩大规模也是为长远考虑的，因为不论是药品流通还是生产，国家今后的趋势肯定是扶持大型药企。        

前期通过与青岛华仁药业广东市场的试点合作，市场反应亦证实了这一创新模式的可行性，OTC雇佣军在发展及扩容是不容质疑可无可阻挡的，预计年内该队伍将达到1200人左右，而辐射到全国，预计人数将达6000人，由此，彼时在全国的可控药店将达到25万家以上，而呈现在大家面前的将是另一种不同于现阶段的中国医药格局的商业模式。        

 OTC市场的竞争将日益激烈，整个市场也将发生颠覆性的改变，各类中小药企只有坚持对品类的管理和重视终端的维护工作，专注产品的生产及质量保证，并与专业、高效的营销团队合作，实现强强联合，才能在第一时间抢占市场，建立品牌。未来的OTC行业的较量，也将是一场品牌争夺战。