在政策和资本的双重作用下，医药产业链各环节的价值模块正进行着全方位的分工调整：淘汰无价值的模块，加强有价值的关键模块，并且分工越来越细，动作越来越快。华润、国控等大型企业四处兼并收购，几乎打通上下游所有环节，有意从战略高度垄断行业资源。

　　笔者将医药代理商整合的新方向简述为整合平台（以下简称“平台"），平台是一个整合新药、基药代理、分销业务并提供物流和营销服务的运营管理平台，平台垂直整合上下游资源，成为各环节价值模块利益的分配者。该平台有别于华润、国控以公立医院配送为主体的业务整合模式，从新药、基药代理业务整合入手，进入华润、国控主体业务的前端，从而在价值分配权上更有发言权。平台不是华润、国控的竞争者，而是业务与价值的协同者，是一种全新的商业模式。

　　目前国内医药政策如反商业贿赂、新版GSP认证、“两票制"、“三控"等政策措施实施，新药批文获批数量锐减等变化导致新药、基药代理商的业务赢利及模式调整，为平台的构建创造了合适的契机。不远的将来，代理、分销业务的价值整合将是行业大势所趋，此时着手平台的搭建与发展，符合大势所趋。

　　在政策环境促使下，通过对产业链各环节价值模块的梳理并重新分配的设计及进入资本市场的预期，将使得平台构建初始即迸发出对各级代理商及其他环节的的强大吸引力。这种吸引力将使得平台自动吸引越来越多且越来越优质的行业资源。宛如电商领域的淘宝、天猫打造的商业平台，无数店主夜以继日的奋斗与拼搏，成就了一个虚拟网络世界的巨无霸，而许多店主也获得了进一步的成功。

　　可以预见，通过对平台项目参与者与潜在参与者利益分配及价值共享的精心设计，平台将迅速焕发活力，成为新药、基药营销领域全新营销模式的引导者。

　　A 政策风险与压力：加速代理商转型

　　1.反商业贿赂

　　近期包括医疗领域在内的反商业贿赂行动正如火如荼地开展着，无数代理商及药企一线员工放假、旅游，给医药从业人员的前途覆盖了一层灰幕，在心理上进一步增添了不确定性。如何合规，如何提升营销水平，接下来的路该如何走，无数的问号萦绕在代理商的心头。

　　2.新版GSP

　　2013年3月，原SFDA发布了新修订的《药品经营质量管理规范》（下称“新版GSP"），该规范于2013年6月1日起正式实施。新版GSP全面提升了企业经营的软硬件标准和要求，提高了市场准入门槛。从江苏、辽宁、贵州、云南等14个省市的调查信息来看，大约有20％的批发企业、15％的零售企业已经基本符合新修订药品GSP认证相关条件，预计有30％的批发企业、20％的零售企业可通过自身努力通过认证。

　　根据业务模式不同，医药批发企业（医药公司）大致分为以下4类：终端批发配送型医药公司、倒票型医药公司、新药代理分销型医药公司、生产企业设立的营销公司。

　　中国80％的生产企业主要依靠医药公司代理分销将产品销售出去，剩下的20％里还有一半也存在代理分销业务，医药批发企业是中国新药进入终端的必经之路，而大量批发企业或将退出历史，这必然将对中国从事新药代理分销的医药公司、从业人员产生较大影响。

　　3.两票制

　　“两票制"的概念从2006年广东阳光采购提出以来，经历了广东的初步实践并夭折，福建的坚决实施，到2013年广东药品招标采购征求意见稿再次提出，每一次都成为业界关注的热点话题。“两票制"的实施，将对底价代理模式价值分配流程产生巨大影响，从而影响各个环节尤其是各级渠道代理商的利益分配模式。同时，这一政策极大提高了生产企业对代理商的把控能力。在厂家层面，市场信息更加透明化，这使得原先的渠道代理商资金流、代理权处于较高的不稳定状态。“两票制"增加了原先渠道代理商对前途的迷惑。

　　4.三控

　　“三控"的药价管控思路在2000年《药品价格管理办法》中已经存在，但并未真正实施。2008年年底广东卫生会议再次提出，并于2010年发布相关文件。2012年3月，国家正式发文要求生产企业进行出厂价备案。目前来看，“三控"的实施并未真正到位。如果真的实施，将对底价代理模式产生类同于“两票制"的影响。“两票制"规定了流通的长度（环节），而“三控"没有规定流通的长度，仅限定了流通环节的利润率（加价率）。

　　5.票据严查

　　2013年2月份国家税务总局《关于认真做好2013年打击发票违法犯罪活动的通知》，严查医药公司票货同行、倒税洗钱，不少省份动作很大，许多代理商遭受严重损失，这进一步抬高了代理商过票的成本及风险，使得过票的税率与正常的增值税率越来越接近，代理商过票的意愿正逐步减弱。

　　6.批文获批数量锐减

　　近年获批批文数量较少，药品报批难度加大，难以满足200万代理商的品种代理需求。同时，由于基药代理门槛的提高、基药市场可能压缩非基药的传统市场、药品招标的严苛，使得代理商获取产品的能力减低，盈利能力减弱，代理权的稳定性变差。

　　在加强集中度的行业整体调控思路指引下，各种不利于代理商，不利于中小医药公司的政策正在出台或者正酝酿出台，使得代理商心理发生许多微妙变化，其行为已经或者正踯躅调整，这为平台的诞生创造了客观条件。

　　B 平台可行性：资源整合与共同的利益驱动

　　1.平台是行业资源整合者及利益分配者

　　从招商营销的角度来看，药品从研发到医院终端经过八大价值模块的作用：新药研发与报批能力、生产能力、商业配送能力、资金能力、政府事务能力、分销能力、医院开发能力、临床推广能力。这些价值模块（能力）是整个医药产业循环所应具备的资源。这些年，在相关政策及资本的促进下，行业在加快兼并整合，华润、国药控股等央企四处兼并收购，意在打通上下游所有环节，从战略高度垄断行业资源（价值模块）。

　　同时，在分工越来越细的影响下，不同能力的代理商将逐步分化为专业团队或成立公司：具有临床专家资源的代理商，如具备专业化临床推广经验的，可以组建一支专业化的推广团队，也可以成立推广公司或者成为专门进行医院开发的“开发商"；具备较强政府事务处理能力的个人或机构，可考虑成立专门的公关公司，搭建政策与运营商之间桥梁，努力与政府沟通游说，最终能影响甚至引导政策；具有大量资金的业内外人士，可以成为投资商，赚取资金收益。

　　有些生产企业，具备较强的市场操盘能力，他们本身就是药品的物流平台，全局操盘，整合各方资源以实现营销战略；有些生产企业，他们不具备操盘能力，或者品种较多以致没有精力管控，或者品种较少不值得组建全国的营销队伍，他们就需要一个平台帮助他们整合资源。

　　平台全盘管理，与生产商、推广商、开发商、公关公司、商业、投资者之间谈好相应的利益分配，外包服务（全部环节外包或部分环节外包），外包商赚取相应环节的佣金。这样，平台就自然成为各环节资源的整合者和各个价值模块的利益分配者。

　　2.代理商参与项目的利益驱动

　　在目前政策环境下，新药代理商面临着不少困境，例如：反商业贿赂代理的极不安全感；投资新版GSP认证及参与标准评估，会造成资源的极大闲置，抬高运营成本；资金积累不够，难以达标；不是批发配送型医药公司，区域代理公司被高价收购的可能性小；已达到一定规模，却难以进一步突破，自身发展受限，抱负难以施展；挂靠，资金风险极高，市场资源泄密等。

　　“三控"、“两票制"、批文数量减少等政策使得代理商产品选择难，好产品代理权难以拿下，做得好的产品被厂家收回，做的不好的产品亦被厂家收回；上下游议价能力弱，对产品控制力减弱。在此困境下，新药代理商可供选择的出路不多，大约有四条：一是退出或逐步退出；二是被其他公司并购或主动寻求售出，成为其他公司的股东；三是向上游挺进工业，涉足生产及研发，自己做自己的代理商；四是整合与联盟，多个业务模式类同、志同道合者共同组建符合新版GSP及分级要求的医药公司，优势互补，抱团取暖，共同发展。

　　平台就是代理商整合与联盟战略选择的一种高级形式，对参与其中的代理商带来一系列好处：

　　● 共同研究合规对策，提升营销水平；

　　● 共同投入新版GSP认证，降低运营成本；

　　● 获取好产品的来源扩大，产品代理权更稳定；

　　● 上下游议价能力提升，盈利空间扩大；

　　● 不同特长的成员优势互补，企业增长潜力更大；

　　● 其营销方式被有组织地引导，逐步向学术推广转变，有力促进中国医药主流营销模式合规化进程；

　　●

　　医药营销的中坚力量，由不断分化向重新聚合靠拢，由各自为政的好汉变为有组织的更为强大的力量；

　　●

　　形成最佳组织模式——创业型组织，既是统一的整体，又各个都是创业者，组织愿景与个体愿景指向一致；

　　● 缓解精英“下流"现象，平台将成为中国医药精英向更高层级修炼的积极环境；

　　资产倍增，成为资源吸引平台，众多各地强势代理分销业务经过整合，使得平台体量迅速增大，这一优质资产必将获得资本的青睐，上市过程资产的溢价使得平台所有成员的资产获得倍增的可能，这一预期使得平台在一开始运行就获得极强的凝聚力及吸引上下游优质资源的能力。

　　综上所述，由于政策环境的变化，药品价值模块的调整，使得平台有机会成为整合者，这符合代理商最核心的利益与现实需求。平台在政策、法律、财务、人员、资金投入等方面都没有不可逾越的障碍，**的障碍是参与者成长的勇气及决策的速度。因此，平台的打造具有很强的可行性。

　　C 赢利模式：抱团提高议价融资能力

　　平台的赢利模式简述为两个层面：在业务层面，由于平台参与者的销售额被整合，迅速增大的销售额使得平台获得上下游议价能力及增强业务合作吸引力，因此几乎不会触及任何参与者的利益，同时可以获得业务增值、现金流及更便利的合作；在资本层面，代理商的股本及盈利在平台进入资本市场后经过溢价而获得超值回报，这几乎是任何单个代理商同时期内都难以做到的事情。

　　1.业务层面

　　合作采购：不同省份平台成员可以共同代理某一产品，集中采购，增强同厂家的议价能力，议价获取的价格折让可以作为平台的赢利。

　　集中供应：单一企业或个人同大型物流洽谈配送费率难度较大，如果是平台统一给国控等巨型商业洽谈产品配送，费率会下调，甚至可能针对市场份额稳定、销售量靠前的企业、产品采取先付货款方式。下降的费率可以作为平台的赢利，缩短的配送周期或预付款可以成为平台的现金流。

　　代理赢利：多省代理或全国代理，根据行业规则加价销售，加价部分即平台赢利。

　　学术推广服务费：国内企业学术推广仍然在追赶合资企业的步伐，许多企业还不具备学术推广的能力。学术推广成本高、周期长、见效慢，高水平人员稀缺。通过批发企业集中释放出的大量医药自然人，引导、培训他们向专业化学术推广发展，公司统一承接、安排推广任务。生产企业（委托人）可选择按任务量、销售额、时间段等多种有利于降低成本、提高效率、减少风险的方式付费。专业化学术推广将是该模式的重要赢利来源及核心竞争力所在。

　　2.资本层面

　　通过股权置换、控股或者全资收购等多种模式获得各平台成员（战略伙伴）的优质业务，使得平台业务额短期内达到数亿元、数十亿元甚至数百亿元，规模优势将使之成为资本青睐的对象，上市后平台成员实现资产溢价。

　　D 风险控制：挂靠平台推进合规经营

　　1.政策风险

　　平台的存在正是为了代理商等参与者规避可能的政策风险，因此，平台本身几乎没有政策风险。

　　2.法律风险

　　平台将在公司法等法律框架下构建，以相对完备的法律协议为基础，业务运行及公司运营公开透明，奉公守法，将可能的法律风险都降到最低。

　　3.财务风险

　　平台是业务的整合者，平台及其所属公司不涉及最终的医院促销，佣金制代理分销业务中有争议的部分不在平台体现，而且平台将倡导、促进参与的代理商转变营销方式，发展学术推广，从而将财务风险降到最低。平台以轻资产、现款结算、低成本获取资源等方式经营，使得企业经营相关的财务风险都在股东可控范围内。

　　4.其他风险

　　其他风险如竞争风险、运营风险等。如果平台构建太慢，必将有其他竞争者先入为主，使得平台吸引力减弱，对优质资源的获取能力降低；运营风险主要是合作者之间利益纠纷及其所延伸出来的问题，通过专业的法律、财务等专业人士介入，使得平台运行所需要的一系列法律、财务文书都逻辑严密，严谨而富有前瞻性，从而使得平台顺畅运行，业务快速增长，尽可能减少运营等方面的风险。

　　中国医改艰难前行，医患矛盾暂未缓解，医药营销手段落后，医药人员形象不佳，医药领域问题重重。作为医药行业营销领域的成功企业及人士，有责任汇聚精英力量促进行业加速发展，******营销的专业化进程，学会借助政策与资本的力量，善于团结行业的有识之士，创造一种多方力量协同的模式，搭建一个开放透明规范的平台，塑造医药从业者正面阳光的新形象。

　　（作者 北京艾可德企业管理有限公司 杨昌顺）

　　5.票据严查

　　2013年2月份国家税务总局《关于认真做好2013年打击发票违法犯罪活动的通知》，严查医药公司票货同行、倒税洗钱，不少省份动作很大，许多代理商遭受严重损失，这进一步抬高了代理商过票的成本及风险，使得过票的税率与正常的增值税率越来越接近，代理商过票的意愿正逐步减弱。

　　6.批文获批数量锐减

　　近年获批批文数量较少，药品报批难度加大，难以满足200万代理商的品种代理需求。同时，由于基药代理门槛的提高、基药市场可能压缩非基药的传统市场、药品招标的严苛，使得代理商获取产品的能力减低，盈利能力减弱，代理权的稳定性变差。

　　在加强集中度的行业整体调控思路指引下，各种不利于代理商，不利于中小医药公司的政策正在出台或者正酝酿出台，使得代理商心理发生许多微妙变化，其行为已经或者正踯躅调整，这为平台的诞生创造了客观条件。

　　B 平台可行性：资源整合与共同的利益驱动

　　1.平台是行业资源整合者及利益分配者

　　从招商营销的角度来看，药品从研发到医院终端经过八大价值模块的作用：新药研发与报批能力、生产能力、商业配送能力、资金能力、政府事务能力、分销能力、医院开发能力、临床推广能力。这些价值模块（能力）是整个医药产业循环所应具备的资源。这些年，在相关政策及资本的促进下，行业在加快兼并整合，华润、国药控股等央企四处兼并收购，意在打通上下游所有环节，从战略高度垄断行业资源（价值模块）。

　　同时，在分工越来越细的影响下，不同能力的代理商将逐步分化为专业团队或成立公司：具有临床专家资源的代理商，如具备专业化临床推广经验的，可以组建一支专业化的推广团队，也可以成立推广公司或者成为专门进行医院开发的“开发商"；具备较强政府事务处理能力的个人或机构，可考虑成立专门的公关公司，搭建政策与运营商之间桥梁，努力与政府沟通游说，最终能影响甚至引导政策；具有大量资金的业内外人士，可以成为投资商，赚取资金收益。

　　有些生产企业，具备较强的市场操盘能力，他们本身就是药品的物流平台，全局操盘，整合各方资源以实现营销战略；有些生产企业，他们不具备操盘能力，或者品种较多以致没有精力管控，或者品种较少不值得组建全国的营销队伍，他们就需要一个平台帮助他们整合资源。

　　平台全盘管理，与生产商、推广商、开发商、公关公司、商业、投资者之间谈好相应的利益分配，外包服务（全部环节外包或部分环节外包），外包商赚取相应环节的佣金。这样，平台就自然成为各环节资源的整合者和各个价值模块的利益分配者。

　　2.代理商参与项目的利益驱动

　　在目前政策环境下，新药代理商面临着不少困境，例如：反商业贿赂代理的极不安全感；投资新版GSP认证及参与标准评估，会造成资源的极大闲置，抬高运营成本；资金积累不够，难以达标；不是批发配送型医药公司，区域代理公司被高价收购的可能性小；已达到一定规模，却难以进一步突破，自身发展受限，抱负难以施展；挂靠，资金风险极高，市场资源泄密等。

　　“三控"、“两票制"、批文数量减少等政策使得代理商产品选择难，好产品代理权难以拿下，做得好的产品被厂家收回，做的不好的产品亦被厂家收回；上下游议价能力弱，对产品控制力减弱。在此困境下，新药代理商可供选择的出路不多，大约有四条：一是退出或逐步退出；二是被其他公司并购或主动寻求售出，成为其他公司的股东；三是向上游挺进工业，涉足生产及研发，自己做自己的代理商；四是整合与联盟，多个业务模式类同、志同道合者共同组建符合新版GSP及分级要求的医药公司，优势互补，抱团取暖，共同发展。

　　平台就是代理商整合与联盟战略选择的一种高级形式，对参与其中的代理商带来一系列好处：

　　● 共同研究合规对策，提升营销水平；

　　● 共同投入新版GSP认证，降低运营成本；

　　● 获取好产品的来源扩大，产品代理权更稳定；

　　● 上下游议价能力提升，盈利空间扩大；

　　● 不同特长的成员优势互补，企业增长潜力更大；

　　● 其营销方式被有组织地引导，逐步向学术推广转变，有力促进中国医药主流营销模式合规化进程；

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　　医药营销的中坚力量，由不断分化向重新聚合靠拢，由各自为政的好汉变为有组织的更为强大的力量；

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　　形成最佳组织模式——创业型组织，既是统一的整体，又各个都是创业者，组织愿景与个体愿景指向一致；

　　● 缓解精英“下流"现象，平台将成为中国医药精英向更高层级修炼的积极环境；

　　资产倍增，成为资源吸引平台，众多各地强势代理分销业务经过整合，使得平台体量迅速增大，这一优质资产必将获得资本的青睐，上市过程资产的溢价使得平台所有成员的资产获得倍增的可能，这一预期使得平台在一开始运行就获得极强的凝聚力及吸引上下游优质资源的能力。

　　综上所述，由于政策环境的变化，药品价值模块的调整，使得平台有机会成为整合者，这符合代理商最核心的利益与现实需求。平台在政策、法律、财务、人员、资金投入等方面都没有不可逾越的障碍，**的障碍是参与者成长的勇气及决策的速度。因此，平台的打造具有很强的可行性。

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