药店经营必须从粗放走向科学

上海复美益星大药房连锁有限公司副总经理 陈春华

毋庸讳言，中国药品零售行业的经营管理相对粗放。

首先，在战略方面没有定位，做到哪里是哪里；其次，在商品方面没有规划，拣到篮里就是菜。根据不同定位，药店需要不同的商品配置。根据市场需求，采购要主动出击去寻求更新的、更优的、更廉价的商品；再次，在营销方面几乎不树立品牌，没有很好的策划。很少看到药店在哪些媒体上主动宣传自己的品牌，都认为自己的生意还不错，无需进行宣传。殊不知，药店作为服务业就像麦当劳、肯德基、屈臣氏一样，需要进行品牌宣传，需要树立良好的品牌形象；最后，在运营方面不规范，整个公司没有标准，门店的布局一店一策，商品的陈列也是一店一策。

以上粗放的表现是客观存在的，这是从计划经济走向市场经济后不适应造成的。医药行业相对封闭，药品零售行业更是如此，直到最近几年才开始走向市场化，所以还不能完全适应市场经济的环境。同时，药店行业的竞争还远没有这么激烈，外资的强手还没有进入，日子比较舒适，紧迫感不是很强，所以，许多药店人没有认真思考该如何提升。

更令人担忧的是，中国药店圈内人才缺乏，没有创新意识。纵观药品零售行业里的那些管理层们，平均年龄在50岁以上的比较多。虽然有经验、有能力、有责任感，但是如果整个行业要走出传统、走向现代，那就必须要有年轻的管理层来进行观念和方法上的冲击。传统的药品零售行业要想有春天，同样需要颠覆性的年轻人才。

改变现状是中国药品零售行业的当务之急。从当前状况来看，已经有一些领头羊意识到原来的粗放、落后和传统的不足，开始觉醒，注意科学的管理。如海王星辰的社区便利店，老百姓的平价药超，舒普玛的时尚药妆，聚焦于特定人群，为他们创造想要的价值；有的药店根据人群的需求配置相应的商品，不在乎商品多而全，而在乎商品的适销对路以及整体的价值贡献；有的药店运用现代营销理念，通过社会营销塑造公益形象，知识营销建立专业形象，营销服务体现亲民形象；有的药店内部布局统一，门店外观统一，员工服务统一，商品陈列统一，整齐划一的门店成为新型药房的典范，而不再是一店一策。

从粗放走向科学是一个行业成熟的表现，是一个行业发展的必经之路。正因为现在的粗放，药店的未来才更有机会。正因为大部分药店的粗放，科学管理的药店才更有机会。

   大健康产品是药店多元化的未来

资深医药营销人 李忠玉

药店的多元化，是个经久不衰的话题。多元化是被逼出来的！自从零售药店放开管制以后，尤其是在南方，药店犹如雨后春笋般的扩张，直接加剧了药店间的竞争，单纯的药品销售已经满足不了药店的盈利需求，于是多元化成为规避竞争压力的******策略，这是最初始的动机。

多元化另外的动机是企业发展的推动和政策的管制。当单纯卖药的利润遇到瓶颈后，企业必须寻求新的利润增长点。而在新医改实施后，社区卫生中心及乡镇卫生院凭“不加价”和“医保报销”的双重优势分流了药店的相当一部份客源。因此政策对药店的“管制”与“冷落”进一步强化了药店的多元化动机。

药店多元化首先体现在经营模式上，分专业药房、平价药超、社区健康药房、商超店中店、参茸专卖店等。每一种业态都对应不同的商圈及市场特性。这种经营模式的多元化是连锁药店所采取的多元化路径。就连锁药店而言，基本上都有两种以上的经营模式并存。

当前，所采取的比较典型的业态模式组合有平价药店、商超店中店和社区健康药房。前者非常普遍，商超店中店则是借助商超所聚拢的客流，商超借助药店的药品经营资格，相得益彰。社区健康药房具有“小而精”的特点，其经营定位不仅仅是卖药，并且专门为社区内的顾客提供健康咨询及健康跟踪辅导。

多元化体现的另外一个焦点是品类多元化。作为多元化的经营，多品类、多范畴地进行商品线的延伸是必须的，但主流的方向是什么？哪些品类作为重点主营商品？有人说是药妆，有人说是器械。尤其是药妆，业界甚至将药妆提高到决定药店生死存亡的高度。这种期望或许是让药妆承载了不能承受之重，因为药妆还没有成为产业。

笔者认为，真正能对药店的品类多元化起关健支撑作用的是保健食品，是大健康类的产品。放眼现在的药店，营养补充剂已经成为了药店的主流品类之一，已经成为与心脑血管用药、感冒类日常用药并驾齐驱的三大品类之一。不管是在现在，还是在将来，对药店的经营都有举足轻重的影响力。倡导先调养，防患于未然的大健康保健观念和体制将会越来越受到推崇，因此大健康类产品才是多元化的支柱。

   连锁药店品类管理困境下的突破路径

康美药业OTC事业部总经理 李从选

当前，中国连锁药店的品类管理普遍存在四大问题：一是没有系统规划；二是没有投入预算；三是企业缺乏清晰定位下的品类管理犹如盲人摸象；四是品类管理，受限于GSP、医保刷卡、高毛利产品主推。

针对中国连锁药店品类管理遭遇的现状，笔者认为一方面连锁药店要加强对品类管理的重视，成立以副总或者总经理牵头的品类管理项目组，全面系统分析自己SWOT，制定系统的品类管理提升方案，以制度和考核奖惩机制加入方式推行之。

另一方面，加大品类管理的资金投入。做年度营运方案时就先做好品类管理预算，纯粹指望供应商来花钱，无法做到完全以消费者为中心。连锁药店不像生产企业，畅销的品种就几个到十个，每个产品都能精耕细作，几千个品种的销售信息的采集分析透视等都必须有信息系统支撑，也必须有专业的人员来操作。

同时，由于目前大部分连锁药店还没有清晰的定位，战略定位不明，不知道自己服务的人群是哪些时，怎么可能根据人群的需求做好品类管理呢？事实上，理解好品类管理的核心思想是消费者需求导向和需求满足。前提是你服务那群人，你的定位和与之匹配的业态是什么先要确定下来。不同人群需要的品类是不同的，比如定位为吸引中老年顾客或慢性病患者（顾客）的平价药店，可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区便利型药店也许将该品类作为常规性品类。因此，一定要在业态定位清晰的情况下才能做好品类管理。

值得注意的是，药店搞品类管理不像商超，完全是按照市场销售规律来做的，也大多不存在高毛利主推提成的问题，但药店必须先符合GSP，另外一些药品的销售不是市场自动选择的结果，受到医保定点店医保消费的影响，还有高额提成下的主推，也不是自然销售的反应，其反映在需求统计上就有偏差，就会影响品牌管理和决策的客观性与科学性。 连锁药店必须综合系统考虑这些问题的权重和对你的影响，有所取舍。取舍的依据是消费者需求满足程度。

从“知道”到“做到”有一段很长的路要走，而从“做到”到“做好”则有更长的路要走。目前阶段，连锁药店的品类管理还处在从“知道”到“做到”的过渡之中，远远没有达到“做到”的水平。