近年来，国内连锁药店导入品类管理模式的做法可谓如火如荼。但效果如何呢？从笔者接触到的上百家药店的现状看，可以总结为三种类型：一是员工参加了不少培训，老师和研究人员也告诉大家很多非常时髦的理念，但药店全面导入品类管理的还是为数不多，停留在“说”而非“做”的企业占绝大多数。二是一些区域性的领头药店，在厂商的帮助下，选择了一两个功能主治类别，尝试应用品类管理的理念。自上而下地推动企业的组织结构进行调整。比如成立了品类管理领导小组和工作小组。但门店一线人员通过实施品类管理得到的实惠却寥寥无几。据保守估计，这一类企业不到三成。三是有不到三成的企业不知道从哪里做起。也许在一两个功能主治类别药品中导入了品类管理，但由于对整改体系把握不准，在实施品类管理的过程中误入了歧途。
　　
　　到底有没有一个路线图可以清晰地告诉大家“如何做才能事半功倍呢”？笔者认为，药店实施品类管理要从“心”做起。即药店导入品类管理时首先要解决“来自于心的阻力和摩擦力”、“管理者和员工要树立消除浪费的恒心”以及“员工与老板‘心连心’才能获得的协同效应”。
　　
　　两件“小事”的困惑
　　
　　大家都知道“零售就是细节”的道理。在这里不妨延伸一下，叫“零售无小事”。“如果从事零售连锁行业的人没有这个意识，那么许多无关紧要的‘小事’——那些永远都无法真正预见的事件组合在一起，就会降低总体的绩效水平，以致于人们总是达不到预期目标。”（注：摘自克劳塞维茨编写的《战争论》）。在整改门店的过程中，那些不易被察觉的小事情，其实就是门店整改过程中出现偏差的累积。由于零售本身包含了许多细节，所以，随着小偏差的累积到一定程度时，就有可能导致严重问题产生。
　　
　　为什么会出现那些“小事”呢？因为老板与员工作为自然人，之间存在与生俱来的弱点——摩擦力和阻力，这些东西挡住了大家的视线。正是因为这些摩擦力和阻力，让不少药店还没有到达成功的彼岸，就倒在了路上。如果不解决好摩擦力和阻力的问题，那么零售连锁药店为别人做嫁衣恐怕是迟早要发生的事情。
　　
　　与解除摩擦力和阻力同样重要的另一件“小事”，是要建立“消除浪费的工作习惯”（注：浪费在日语里称为“muda”）。建立一个习惯非常难。作为成年人，要改变习惯更是一大挑战。笔者认为，容忍自己的弱点，拒绝改变自己的不良习惯，就一定做不了零售工作。要实行真正的品类管理，老板也好，员工也好，“摩擦和浪费”必须尽快消除，要学会在品类管理中减少过多的商品库存等浪费，并用心建立一个“消除浪费”的工作习惯。
　　
　　到底有哪些阻力和摩擦力
　　
　　实施成本的阻力

　　药店管理人员由于对实施品类管理所发生的费用估计不足，导致最终失败的案例比比皆是。这种没有提前预见的成本上的阻力，是大部分企业导入品类管理失败的主要原因。因为品类管理需要成立一个内、外部小组。专家费用，软、硬件改造费用等等，半年的成本要达几十万元，甚至上百万元。在不能马上看到效益的情况下，老板或管理人员很少具有很强的意志力来坚持完成品类管理在药店的成功导入工作。因此，目前这种大刀阔斧式导入品类管理的方式是错误的，也是不适合中国国情的。
　　
　　人与人之间的争执

　　具体包括：一是人们对于实施品类管理过程中固有认识上的摩擦力，指导实施品类管理的专家的经验和水平等，直接影响着门店的工作方法。二是性格上的摩擦力，实施品类管理需要一个团队，其中组员之间在性格上的差异也需要时间来相互磨合认可。 三是业已存在的部门或个人在利益分配上的摩擦力。推进品类管理的实施，就要调整人员的职责和薪资体系，有些部门或人员因此减少了所得，就会出现阻力。而有些部门也会因为改变了工作职责或权利而阻止品类管理的顺利实施。
　　
　　时间上的阻力
　　
　　由于实施品类管理需要一职多责，对具体实施者来说难免就完成任务所需要的时间产生紧张感。这也是实施品类管理过程中的明显阻力。
　　
　　可以消除的浪费有哪些
　　
　　商品的浪费

　　药店为了不流失顾客，往往不惜大量囤积商品。在企业发展初期，这种现象尤为明显，“我要满足每一位顾客的需求”的心态让人敬佩。这种经营理念导致了过多的库存，因而也就造成了浪费。比如，90天、60天不动销和30天慢销的商品便是药店**的商品浪费。另外一种现象也是激烈竞争所造成的：企业在亏损状态下，会竭尽全力采购高毛利品种，过多的自有品牌（含代理品种等高毛利品种）反而让一部分高端顾客流失了。深圳某知名企业的自有品牌品种在门店品类中所占比重已经高达80％。这种浪费被称之为“过多的自有品牌采购造成的浪费”。
　　
　　陈列货架的浪费

　　将门店的销售利润除以门店面积所得的值，是很多药店在衡量门店效益或药店选址时的一项重要指标。但在现在，单纯考量这一指标已经不够了。柜台、货架等延长米的效益已成为衡量门店效益的最新评判标准，药店效益正从平面走向三维。所谓延长米，是指摆放货物的货架长度的总和。一个1米长的4层货架延长米就是4米。6层货架的延长米就是6米。同样面积不同层数所产生的延长米是明显不同的。这个概念的推出对于未来药店的选址和内部结构的规划将有很大的影响。以前大家总以为上千平方米的药店才是气派，但面积比较少的药店通过对货架的调整也能获得一样的柜台延长米数。如果两者的销售额接近的话，面积大的药店房租成本比较高，在延长米的效益指标上就会落后于小药店。同时，这一理论最核心的内容还不在于如何增加延长米，关键还在于对延长米的控制。如每个延长米上是放置2个药品还是5个药品、放置品牌药品还是高毛利药品。将延长米概念与品类管理的其他技巧相结合，就是未来药店管理的新趋势——空间信息管理，其目的就是控制陈列货架的浪费。
　　
　　药店空间的浪费

　　尽管经过了多年的市场洗礼，但仍然可以发现一些药店的经营空间存在极大的浪费现象。一方面，药店面临不断攀升的房租压力；另外一方面，管理者对经营面积的浪费却视而不见。这不是从事零售工作的人应有的职业习惯。所以，导入品类管理首先是不要浪费药店经营面积。
　　
　　人员的浪费

　　业内人士都知道，门店一线人员最忙的上班时间不过4小时/天。其余时间，一线人员在干什么呢？很少有人关注这种人力资源浪费的问题。可以说，在非高峰时段，包括促销人员在内的门店一线人员无所事事，已成为药店的一大景观。导入品类管理的药店一定要把人员的这种浪费问题一并解决好。
　　
　　怎样才能取得协同效应
   
　　药店实施品类管理，应避免出现盲人摸象的现象。药店品类管理是提供一套综合的、相互支持的技术和方法。因此，要充分理解个体和整个系统之间的差异。
　　
　　首先，药店导入品类管理是为了建立一个综合、高效的运营体系，包括的技术、方法和原则有：符合但不受限于GSP要求；按照药店行业的合理利润选择和优化品类品种；改变原有的采购、库存与配送流程；坚定不移地贯彻药店6S管理和标识管理；在门店内建立以柜组为单位的药店关联销售学习小组；门店和总部分别承担不同的营销策划内容和目标等（参见附图）。
　　
　　其次，药店实施品类管理时，协同作战应具备如下特点：必胜的信念；清晰可达的目标；不达目标誓不罢休的动力；互相配合的团队要求；相互支持的工作准则；等等。
　　
　　柜台、货架等延长米的效益已成为衡量门店效益的最新评判标准，药店效益正从平面走向三维。所谓延长米，是指摆放货物的货架长度的总和。将延长米概念与品类管理的其他技巧相结合，就是未来药店管理的新趋势——空间信息管理，其目的就是控制陈列货架的浪费。