口述：沈青 广州智道市场研究公司高级研究经理

整理：何丹

无论何时，品类管理都是以零售药店为核心来开展的。零售药店的组织机构，决定着品类管理能否实施下去并实施好。品类管理的内部流程很复杂，处理好内部，才能把外部合作做好。

关键角色是领导

品类管理涉及连锁采购、运营、企划、信息等多个部门以及门店，这决定了其最关键的角色是连锁药店的高层。他决定着品类管理的实施命运。

这是因为，品类管理的开展需要各部门的支持，却又在一定程度上会触及某些部门的利益。品类管理通常通过成立品类管理小组来实施，小组承担全面协调工作，一般归入企业的商品部。品类管理必须要信息部门的支持，提供3个月至半年的销售数据;商品部制作好货架图后，需要在门店实施安排;同时，商品部依据数据进行新的商品规划后，需要采购来遵循实施。这些改变都会在连锁药店内部发生反应。

建立在数据和科学分析基础上的品类管理与过去建立在经验或关系基础上的采购和门店销售，必然会在最初的磨合中产生冲突:调整货架、改变陈列引起厂商不满、门店为难；依据库存数量、天数、周转次数判定市场表现优劣而进行的商品汰换，则必然给采购造成压力。这些都需要企业一把手来指挥和协调。

品类经理是核心

针对某个品类开展品类管理时设置的小组，成为一个团队，一般应为5至6人的配置。其主要的工作是前期数据分析、制作货架图并进行门店陈列、对门店实施监控，最终依据监控结果对采购提出建议，去除品类中的滞销品，将货架图一步步完善。

在这个品类管理小组中，核心角色是品类经理。他必须是通才——不仅要分析商品、还要定出策略;他既要熟悉采购、还要熟悉销售;他能够理解各个部门的需求，有优秀的沟通和领导力，跟所有部门都能相处得好。

事实上，目前连锁药店、甚至快消品行业依然存在独立且割裂的采购和销售部门，而且采购和销售权力非常大。而开展品类管理后，则以品类管理小组为核心，必须削弱采购和门店的权力，由品类管理小组指导门店销售和控制商品库存。

国外零售企业的组织架构与国内完全不同:在真正的品类管理中，品类经理既负责采购也管理销售，并根据采购来指导销售。这意味着品类经理的核心地位与作用。

不过，目前看来，国内企业至少需要十年时间才可能形成这样的组织结构，但或者国内企业有国内的特色，也许会一直走目前这条道路。