在给众多的医药企业做咨询和管理实践中，笔者发现，不管是大型药企，还是中小型药企，许多HR都无法分清自己的管理角色，从而导致做了不少无用功。其实要想避免无用功，HR只要在日常管理工作中充当伯乐、教练、参谋和裁判等角色即可。
◆谷丰/文
 
1、伯乐。药企HR的中心任务之一是组建团队，简单说就是找人和选人。关于找人，笔者的理解是招募渠道要不拘一格，网络、朋友推荐、招聘会和校园招聘要相结合，一支卓越的队伍成员来源要多样化，这样的队伍才能稳定和规避很多风险。比如在选择销售人员时，刚毕业的学生经验匮乏也没有承受能力，老销售人员又缺乏激情等等，所以找人必须百里挑一、宁缺毋滥，要有足够数量的候选人才能挑出理想人选，也不能有“先对付用”的想法，对付的结果可能就是你既要再找人又要处理遗留问题。
 
对于“选人”，笔者总结了比较适合做销售的四类人：“高材生”、“雇佣兵”、“农民工”和“老女人”。“高材生”是指正规院校的毕业生，第一学历本科**，**有一两年的销售经验，这时他们已经完成了从学校到职场的过度，又没有熏陶成“老油条”，具备可开发性，也有一定的冲劲和热情；“雇佣兵”就是我们通常所说的“成手”，积累了一定的客户资源，销售手段老练，内心沉稳，很容易迅速提升业绩，但这类人属于“拿人钱财替人消灾”型，需要注意他们的稳定性和收入；“农民工”是说那些学历不高、家庭背景也不太好的人员，这类人需要的是稳定的工作和收入，一旦有个机会会十分珍惜，具备吃苦耐劳的工作精神，毕竟对销售人员而言勤奋是第一位的，但需注意一般此类人员的上升空间有限；“老女人”是指那些30-40岁之间已婚已育的成年女性，学历无需太高，她们在职业上一般没有太多的想法，只想“做事”，忠诚度、亲和力和韧性都较高。
 
2、教练。在找好人选后，紧接着HR就要开始充当教练，训练“新兵”。HR要明确自己的“教练”身份，因为无论选到了什么样的人都是组建了一个新的团队，要有新的打法和新团队烙印，而赋予这支队伍以战斗灵魂的就是团队的*********。所以在训练时，HR要注重产品知识和营销技巧的培训：
 
●产品知识。销售特别是医药销售，产品的重要性不言而喻，个人一直倡导一个观点“卖药不是卖菜，还是要有点科技含量的”。但这里的产品知识并不限于产品性能，而是围绕产品相关一切重要信息，涉及其医学属性、商品属性甚至是品牌和包装。比如，对于处方药销售而言，重要的就是产品的医学属性如治疗理念、疗效、安全性等，对于零售销售而言，除了医学属性还有商品属性如品牌、方便性等，对于商业渠道销售则有价格、利润、促销方式等。
 
●销售技能。这是一块很重要的指导内容，这里简单说就是销售的方法，如客户关系的维护、产品卖点的推广、不同类型客户的沟通、销售中的问题处理等等。关于销售技能的培养要本着集体培训和单独辅导相结合的原则，集体培训解决理论问题和短期问题，一线辅导解决实际问题和长期问题，销售管理者对销售人员的辅导应本着长期化、常态化和随时化的原则。
 
3、参谋。参谋的作用有两个，一是规划市场，二是制定计划。这也是药企HR的主要工作。市场规划能力能体现出一个管理者的管理水平。
每个销售人员的市场都是不同的，帮助他们找到市场的主要矛盾并在可变因素上下功夫和做好布局极其必要，如一个好的营销“参谋”应该熟悉北京这样的高端市场、安徽这样的普药市场和西北这样的偏远市场的不同，并针对性地采取差异化销售策略，即便是同一省份的不同地区销售策略和业绩增长点也可能是不同的。
 
4、裁判。营造积极正向的团队氛围和奖惩机制。团队成员中一般有四类角色，“奉献者”、“打工者”、“偷懒者”和“破坏者”。如果“奉献者”老吃亏、“偷懒者”得不到惩罚，“奉献者”就会越来越少，越来越多的“打工者”就会变成“偷懒者”，如果“破坏者”得不到纠正和处理，团队可能就会瓦解。“裁判”职能的核心就是鼓励好的——让“奉献者”不吃亏；打击坏的——让“偷懒者”越来越少，争取“打工者”，坚决清除“破坏者”。（dynasty）

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