职业瓶颈 

　　“升迁即死”是药店行业的常见现象，优秀的店长在由企业为其设定的成长通道获得晋升之后，往往遇到职业生涯的阻碍，个人能力难以在新的岗位得到发挥，晋升反倒成为个人发展道路上的绊脚石。 

　　进入总部职能部门的店长，企业总部方面的评价是，许多店长的素质都不全面，比如，一些能力很强的店长，调来总部职能部门后，不是电脑操作与系统应用能力欠缺，就是文字表达能力有限，总结和报告的评议能力不足等等，带来工作上的障碍。 

　　进入经营管理部门的店长，也常常因为视野的局限和工作方法的错误而表现出工作能力的欠缺。“店长的职能是管人，区域经理和运营经理是管店，管理对象和管理方式有很大差别。”大连开元联盟常务副总经理曾强认为，“店长层面的视野相对狭窄，日常事务的管理仅限于几百平方米的门店中，当他成为区域经理或营运经理，需要把视野放到10家、100家甚至数百家门店体系，对视野的宽度、高度以及管理能力都有更高的要求。” 

　　或许因为上述原因，即便不少企业都设定了较为明确的晋升通道，但并不是所有店长都愿意到总部来。让曾强很有感触的是，他看到过担任总部办公室主任的员工，最终回到了店长岗位，也看到为数不少的优秀店长，极不容易地升迁到营运部经理的职位，因无法胜任而被迫离职。 

　　出路选择 

　　为多家连锁药店做过营销策划方案的咨询专家陈磊表示，店长的出路可有以下几种选择：核心门店店长、营销专家、跳槽升迁和自主创业。他认为，一般来说，按经营面积、销售总额、市场影响力的大小，每个企业都有核心门店，它们占据企业更多的资源和关注度。“成为核心门店店长因受更多关注而获得更多升迁和培训的机会。”陈磊表示，“核心门店店长不管在福利、机会、心理优势以及与总部的直接对话、作为门店模板等方面均占有优势。” 

　　对普通门店店长的成长，陈磊的建议或有价值，但他仍未解决“升迁即死”的这一店长困惑。对此，原益丰大药房副总裁吴小智表示，优秀店长的出路将随企业新的激励机制——店长持股制度越来越多地被采用，出现另一种成长格局——专职店长。 

　　吴小智分析说，作为零售药店的灵魂岗位，店长持股是行业的发展趋势，包括几家******型企业在内的一批药品零售企业已经开始在采用和摸索店长持股计划，这将带领行业内更多企业向这一激励方向接近。“在店长持股计划”的支持下，成为专职店长也不失为一个颇具未来前景的选择。 

　　吴小智进一步表示，不能否认有一批店长因各种原因无法突破事业瓶颈，这时候需要有一个良好的心态：也许店长职位就是最适合你的职位，不升迁并不代事业上的失败，坚守一个岗位，稳扎稳打肯定也能获得丰厚的回报。 

　　店长持股 

　　店长持股无疑给店长提供了一个更广阔的生存和发展空间。但店长持股计划只是一种激励形式，其核心仍然是对店长建立一套行之有效的激励机制。很多店长曾表示，他们之所以如此关注个人成长的问题，很大方面是受企业激励的不足以及收入卑微的刺激，所以，店长的另一出路必须要寄托于企业在激励机制上的改良。 

　　华润万家苏州公司前总经理陈静阳表示，很多企业曾请他去帮忙面试店长，然后问“店长该给多少待遇？”也有一些店长请他帮忙介绍“可栖之木”，然后问我“我该有何种待遇？”这常常令他无语以对。 

　　陈静阳认为，如何让店长们不用跳来跳去，老板们不用挖来挖去，方法只有一个：应该建立一套标准、规范的店长考评体系，定期对店长们实行分级评定、定期考核、升降级，并提供企业的承诺背书和店长诚信保障。 

　　这样做的价值在于，让店长们的身价有据可依，让老板们获得“性价比”合理的店长，让店长们获得“物有所值”的工作平台。 

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