中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。且在一定程度上，未来的企业竞争实际上就是人才竞争，不同的营销模式决定各具差异的人才结构，而如何建设人才梯队，帮助企业实现销售业绩，是每个经理人都应思考的问题。

◆胡艳艳/文

弊端凸显

任人唯亲，营销团队松散不堪

去各大企业做咨询和培训，笔者常常被人问及一个问题：“什么样的人适合做销售？是性格开朗、能说会道的，或是谨言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？”对于这个问题没有定论，能做好销售其实跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他是否具备积极的工作态度、良好的职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始地晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访，正常人都会有疲劳期。如果没有一个有效的管理机制，将很难约束代表们工作的有效性。

中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业规模较小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取“才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印，松散有余、管理不足渐成团队特征。

随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能满足企业快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人会面临两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水土不服，改革无疾而终，最终愤然离开；而另一种是采用润物细无声的做法，按兵不动，经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化，看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。

用兵良策

任人唯贤，有效建立人才梯队

中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争实际是人才竞争。不同的营销模式决定着不同的人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛代理商人脉资源和丰富招商经验的招商人才，而临床推广模式则需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求**。

人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程，人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们便按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的**价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！

关于人才梯队的建设，经理人还需要给每一位新入职人员上一个必修课，即医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如沿着销售线一路升迁，初级代表-中级代表-高级代表-销售主管-办事处经理-地区经理-省区经理-大区经理-销售总监-营销副总-总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表-中级代表-高级代表-产品学术推广专员-助理产品经理-产品经理-产品群（组）经理-市场部经理-市场总监-营销副总-总经理。

药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练，从而有效建立人才梯队。（作者系北京德兴隆医药管理咨询公司总经理）