从调查了解的情况看，主要有四种类型：一是高收入、高效益型，约占20％;二是高收入、低效益型，约占40％;三是低收入、低效益型，约占30％;四是高收入、无效益型，约占10％.从调查结果可以看出，医疗收入的增长与效益的高低没有直接的联系，提高医疗质量和工作效率与医院获得合理的经济效益并不矛盾，关键是看医院的导向和定位。
　　应把握的原则
　　1 树立正确效益观念
　　在医院效益的管理上，医疗收入的增长与效益的提高是两个完全不同的概念。目前，部分医院的管理层对这一点的认识有误区，有些人总认为医疗收入增长是硬道理，认为收入增长了就是效益提高了。其实，根据效益的类型，有的是“高收入、高效益”，有的是“高收入、低效益”，也有的是“高收入、无效益”。特别是随着医院管理的逐步开放和合作项目的逐年增加，一定要警惕走入“高收入、低效益”的怪圈，落入“高收入而无效益”的陷阱。

    因此，在医院重大经营项目的立项选择和科室合作项目的引进上，要树立正确的效益观念，进行充分的事前成本分析和效益预测，形成严格规范的论证报告。比如，对高收入、高效益型的，要在做大、做强、做细上下工夫，力争做出特色、做出规模、做出水平；对高收入、低效益型的，要在成本管控上下工夫，通过进一步堵塞挖潜，减少浪费来提高经济效益；对低收入、低效益型的，要在提高医疗技术水平上下工夫，通过增加医疗服务项目，开展新技术、新业务，提高医疗质量，增强服务意识来增加病源；对高收入、无效益型的，要积极开展临床研究，不断淘汰落后的技术和方法，决不能把医疗收入的增长建立在群众看病贵的基础上，不能增加病人的费用负担。
　　2 建立以临床路径管控为核心的增效机制
　　一个医院的经济发展通常包括三个阶段，即总量增长、结构变动和发展水平提高。近年来，随着人民生活水平的提高，医院收入的总量增长了，结构正在变动，但医院更需要在提高医疗质量和增加核心竞争力上下工夫。一是按照卫生部单病种质量控制标准，引用卫生经济学概念，积极开展临床路径研究，在提高诊断符合率、治愈率的同时，建立标准化的诊疗方案。

    二是成立由主管副院长牵头、相关职能科室参加、各级医务人员组成的临床路径小组，组织专家从医院现有的核心病种中遴选发病原因明确、发病机制清楚、有明确诊疗规范和治愈标准、疗效确切且预后良好、没有其他合并症、质量易于控制、成本易于核算的常见病、多发病作为临床路径管理的重点。

    三是本着“合理用药、合理检查、合理收费”的原则，坚持因病施治和合理诊疗，坚决杜绝通过“超范围、超剂量、超适应证用药，超指征、重复检查治疗，滥用抗生素药物，分解住院日”等方法来增加医院的收入。四是实施临床路径管理涉及到医院管理的方方面面，为此，要建立完善的质量控制体系和奖惩制度，对实行临床路径管理的病种进行动态监控、定期考核和分析讲评，在提高医疗质量和患者满意度的同时，**限度地降低病人的费用。

　　3 建立以目标成本管控为核心的降耗机制
　　本着“工作效率高、资产运转快、库存周期短、成本支付率低”的原则，打破科室人力、物力、财力限制，在全院范围内调配和使用资源。

    一是合理配置人力资源。实行定岗定编，竞聘上岗，同时根据科室的任务、结合各班次人员的技术水平和业务能力进行合理搭配和优化组合，在确保医疗质量和工作效率的前提下，压缩冗员，建立满负荷工作制。

    二是提高设备的使用效率。成立设备租赁中心，对多科常用、共用、便于移动或使用率偏低但又是医院必需的设备，由医院出资购买，统一管理和调配，实行专管共用，资源共享，有效避免因设备闲置和重复购置而导致卫生资源的浪费。

    三是物资、设备购置遵循“统一领导、归口管理、科学论证、量力而行、集中审批、规范有序”的原则，合理配置，有效降低采购和管理的成本。

    四是建立流程优化、提高效率为牵引的高效运行机制。比如，通过优化就医流程来缩短患者的就诊时间，通过加强工作的计划性、提高工作效率，来缩短平均住院日，进一步降低医院的运行成本。
　　4 实行以平衡计分卡为牵引的绩效分配机制
　　以平衡计分卡为主要工具，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，建立院、科、组、个人分级评价体系，实行优劳优得，改变传统多劳多得的分配模式。

    一是以设定的核算单元为对象，依托“军卫一号”网络系统和绩效管理软件，通过对费用和成本信息的实时采集，将医院各信息点发生的每一笔费用和成本自动汇总到相应的核算单元，并按系统设定的分割比例，分别对院、科、组、个人进行核算；

    二是按照“核算到科、各项指标公开到组、到人”的原则，以绩效评价结果为依据完成对科、组和个人的奖酬。