导语：进入21世纪，医疗市场的竞争日益激烈，国有医疗要在竞争中处于优势，医院的管理者开始意识到人力资源的重要性，单纯依靠医院的“硬件”设备是不能改善经营业绩的。现代医院人力资源管理所面临许多问题，建立人力资源管理体系需要良好的内外环境协调进行了改革、探索。
　　目前多数国有医院的人力资源管理仍停留在过去的人事管理模式，制约了医院全面发展的需要，因此，必须建立适应市场经济体制下的现代人力资源体系。
　　1 现代医院人力资源管理所面临的问题
　　目前大多数医院设有专门的人力资源管理机构，很多大医院根据发展需要将原来的“人事科”改为“人力资源科”，但即便如此，仍然做着许多与人力资源管理关系不大的其他的一些管理职能。医院人事部门不能进行相应的政策、制度的制定和修改，其运行仍然由上级行政部门干预，管理体制僵化。医院管理者爱于情面“铁饭碗、大锅饭”深入人心，所以医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。

    国有医院现在仍然被列为事业单位，职工的绩效考核仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院不论什么专业、什么层次的人员，都在使用同一的考核方式，年底每人填写自己的考核表，总结一年的工作，科主任给个意见就了事。这样不仅不能反映不同岗位不同人员的业绩贡献，反而因流于形式，致使职工对诸如此类的事情感到厌倦，产生消极心理。在分配制度上国有医院还在执行国家几十年沿用下来的事业人员工资制度。在计划经济体制下，单位用人，报酬一直是按国家的指令性计划进行，用人和需求相脱节，劳动所得和付出相脱节，这就要求人力资源管理者把医院的目标与员工的目标有机地统一起来，才能实现双赢。

    总而言之，医院人力资源管理的现实滞后于医院发展对人才的需要。由于种种原因，人事制度的改革、人才管理机制的形成仍然比较缓慢，人才管理往往只停留于按政策发放工资，按时间组织晋升、聘任，按年资选拔干部等，未能充分发挥人才的积极性和主动性。

    　2 人力资源管理改革的探索
　　人是生产力的决定因素，善于开发人才资源的*********应当以求贤若渴、唯才是举的态度去育才、识才、用才，方能使人才如鱼得水，尽其所能。医院管理是“以人为本”及以人力资源为核心，而把“人”转化为“人才”的有效办法，就是培训。在医院内部建立一种合理的培训及考核机制，使员工产生强大的内在的学习动力。不仅有利于员工自身的素质提高、发展空间的拓展，更对医院的改革与发展有着深远的影响。改革职称评聘管理方法，实施“评聘分离”政策，重点加强聘后管理，从根本打破专业技术职称终身制，真正做到职务、职称能上能下、工资收入能高能低，充分调动专业技术人员的工作主动性和创造性，挖掘其潜能、发挥其效能。实施目标管理、强化绩效考核。

    为进一步加强医院管理，运用综合管理的各种工具及手段，积极推进目标管理，采取上、下级考核与同级考核，日常与年度考核及绩效考核等多种形式相结合的方式，考核结果与科室员工的奖罚直接挂钩，充分调动专业技术人员特别是专业骨干的工作积极性。推行员工职业生涯规划，对医院来说有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人员的要求是人力资源的一种重要职能。

    根据马斯洛的需求层次理论，医院职工更注重工作中如何能够**限度地发挥自己的潜能，有效地实现自我价值，以取得事业上的更大成就，人力资源管理一方面运用更科学的、适合人性的方法进行职业的潜能开发，另一方面，还要尊重职工的个人需要，为他们提供发展机会，帮助实现个人目标，实现组织与个人的“双赢”，即进行职业生涯管理。建立科学的薪酬管理分配制度。有效的薪酬制度能吸引更多的人才，对医院发展产生一个良性互动。也是进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人才成本，又可以调动员工的积极性，员工薪酬的公平感、满足感直接影响到个人自我提升的实现以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。通过制度岗位工资、增加绩效工资的权重等措施，拉大收入分配的差距，真正体现个人收入、职位晋升与工作业绩紧密挂钩，调动高知人才的工作积极性。
　　3 建立人力资源管理体系
　　需要良好的环境人力资源管理体系的建立，需要一个良好的环境，离不开医院各科室间良好的沟通与协调。医院人力资源管理体系的建立是一个复杂、系统的工程，此项工作实施的成功与否，与医院的外部环境、内部协调有着密切的联系，这就需要医院内各个部门和员工的积极配合。医院作为一个特殊的部门，在人力资源管理上应结合自身的特点，认真实施和相应的人力资源管理措施，有效地引入竞争机制，从经济建设和卫生事业发展的实际需要出发，以优化人力资源管理为核心，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，激发人才的积极性和创造性，从而促进医院事业的全面进步。实现员工与医院的成功“双赢”。

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