导语：如果把医院的外部营销设定为医院发展的上层建筑，那么医院的内部经营就是医院发展的经济基础。如果以这样的内涵设计来审视民营医院目前的内部经营工作，我们只能遗憾地说：很多民营医院的内部经营无法或者没有全面地起到这个作用，这从我们对民营医院内部经营四个层级的设计中可以看出端倪。

   　第一层级：医院经营数据的统计分析
　　如果你在一个季度内连续听过这种分析三次以上，你会深深地感到：这些分析对改变医院的运营现状作用不大，因为仅仅是问题的提出而没有或缺少刚性的变革方法。马云曾经说：企业家是思考明天的事情，而经济学家是对昨天的数据的分析与总结，所以经济学家的话不能听。从某种程度上说，民营医院内部经营这种简单的事后统计分析，就具有一定的经济学家的特点。如果不予变革并持续下去，就可能成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。

　　第二层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的直接培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩

　　由此，医院的内部经营开始向深水区进军。很多医院的内部经营为什么做不到“医生接诊技巧与沟通方法的直接培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩”这个层面呢？有医院内部经营人员自身的三大限制因素：1、专业；2、年龄；3、进入医院的时间。

　　很多民营医院的内部经营人员不是医学专业出身，这样和专家沟通起来就比较困难；而比较年轻的内部经营人员，即便是医学专业的，其临床经历与经验，也比老专家青涩很多，指导人家就底气不足；如果是刚来医院的，状况可能就更差。所以，保持医院内部经营人员的稳定与成长就十分重要。无论如何，医院成长的快与慢开始在此显出差异。
　　第三层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的直接培训+根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案，通过产品组合的扩大或单款产品的上量，迅速拉升医院的经营业绩

　　到了这个层级，能完成的内部经营人员已经寥寥无几了。但实事求是地说，任何一项工作的完成，都不可能是一个人在战斗，而是团队在作战。这就要求医院的内部经营人员，要有广泛的信息源、敏锐的嗅觉及比较强的资源整合能力，在院领导的支持下完成上述工作。每年完成2~3项医疗产品的改造是最理想的。
　　第四层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的直接培训+根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案+根据季节、患者需求及医院产品的周期，确定医院的服务重点、收入重点并给外部营销提供有益的方向与建议

　　原则上讲，医院的内部经营和外部经营不是割裂的，而是浑然一体的，外部营销的指向要源于并服务于临床的需求、患者的需求。那谁和临床接触最多？和患者接触最多呢？显然是医院的内部经营系统而不是外部营销。而现实的状况是：医院的内外经营，很多是你打你的、我做我的，老死不相往来、严重缺乏沟通。这样不仅造成方向跑偏，更造成资源浪费，甚至因严重脱节而首先在医院内部就出现矛盾，导致营销的效果大大下降。

　　第四层级的医院内部经营，对当事人的要求是最高的，因为有很强的内外兼修的属性，但并非无法做到。这就像企划要介入内经营一样，内经营也要了解、熟悉外部营销的流程与路径，久而久之，就会融会贯通。

  　当然会有人质疑：医院外部营销的导向需要内部经营来给予建议吗？实质上，就是医院的财务，都可以根据若干年医院收入情况的波段分析，提前对医院的经营提出财务建议，至于内部经营就更应该了。前些日子到内地的一家医院，解决妇科收益不高的问题，就是把不孕不育从妇科中剥离出来，单独策划、推广，收入逐渐就上来了；再把产科顺产和人流的收益进行比较，加大人流的推广，医院的利润也上来了。这就是医院内部经营对医院营销的反作用，类似的空间很多、很大。不研究这些问题，只简单的把不赚钱的科室定义为拉人气，在我们看来基本是瞎扯。同时，如果不明确指出医院内部经营对外部营销的反作用，这个工作内容就永远不会明确地纳入医院内经营的工作范畴。而一旦过了这一关并取得实效，该内部经营人员就是医院经营院长乃至集团总监的有力竞争者。
　　通过对医院内部经营四个层级的梳理与分析，我们可以看出目前民营医院的运营水平：大部分医院在第一层级；少部分医院在第二、第三层级，能够做到第四层级的应该说是凤毛麟角。

　　做任何事情，只要我们知道了方向和目标，我们就在找到差距的同时，清晰了努力的方向与重点。民营医院的发展，依旧可以在外部营销方面有所作为，但关键是内部运营的层次、水平及与外部营销的配合，因为它在根本上、在结算和成本层面，决定着医院运营的内涵、效率与收益率。

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