拥有自己的诊所，是多数牙医的向往。我还深刻记得，1998年，我去法国参加IADR会议，在凡尔赛碰到一个美籍华人牙医，他同时也是联合利华的顾问，他讲了他的职业安排：有自己的私人诊所；大学做一个兼职教授；在挂一个跨国企业顾问头衔。恩，牙医的美好生活必须有一个私人诊所做垫底的！
    谈到借鸡生蛋的问题，不得不提2005年的上海瑞尔齿科，有一位大家非常尊敬的大医生---陆文忠，他不但是个出色的正畸大夫，更是一位热心的管理者。但4月份的一天，大家突然得到消息，陆医生将离开诊所，自己创业！是什么让他下了这么大的决心？
    哦，原来是陆医生原工作单位的领导兼恩师------上海长宁区中心医院口腔科主任邀请他接管（转让）自己的私立诊所。陆医生就义无返顾的放弃了在中国最有前景的连锁国际诊所的职位和承诺。接管了他老师的小诊所。是“宁为鸡头，不为牛后”的心态？我看更主要的是，他是“借鸡生蛋”，开创自己的事业。
    事实上，他美丽的太太在他自己创业后很短时间内，就放弃了她在CCTV的优渥职位，来到他身边，相夫教子，过上了幸福生活。
    现在就结合陆医生的案例来谈谈，如何把握诊所转让的机会！
    一个成熟的牙医应该是以家庭为中心的。所以，评估一个诊所对自己的价值，第一步必须考虑这个城市是否能让家庭成员接受。因为，牙科医生的职业特性就是对社区和患者做长期承诺。而长期承诺的背后，肯定是你家庭成员的支持。
    陆医生就做得很成功，她太太是北方人，而且事业更成功，但陆医生靠自己的能力让他太太相信他能，从而嫁鸡随鸡，到上海落户。
    所以，看似一个好的诊所，但如果一但不能满足家庭成员的需要，可能就是一场灾难。这些需要包括，但不限于，你配偶的职业，小孩的教育等。还有各类的生活形态，如：运动场所，文化活动，社交活动等。从小处讲，也不能忘记，诸如附近是否有大型购物中心？或者是小菜场。总之，你一定要充分考虑你家庭成员对新诊所的适应性。
    第二个要考虑的是你的个性。是喜欢合作，几个牙医一起合伙开诊所？还是喜欢特立独行，一个人干？现在的趋势是多位牙医合伙开中型诊所发展。由于大型诊所（或者叫医院）的管理是关键，所以更适合资本和职业经理人来掌控。
    分析评估报告
    获得家庭的支持，就是成功的一半。现在你着手要做的，就是立刻要到诊所商业数据。尤其是通读评估报告。一个好的评估报告，是包含有一个齿科诊所必须考虑的方方面面。转让一个现成诊所的好处是，你立刻就知道现有客户数据和现金流状况。利用过往的收入和支出表，你很容易的摸清过去的营业状况，并推断未来的结果。而新建一个诊所可能要面临更多的不确定因数，很多诊所持续亏损，可连原因都不能确证。
    评估报告中引用的数据**有过去24个月的连续数据，包括基础数据：初诊人数、复诊人数、收入；统计数据：复诊率、大小牙片率、初诊原因分析、就诊疾病分析；支出成本分析（房租；折旧；工资；提成；市场推广；管理等）；当然，更重要的是财务报表。
    这个时候还要考虑的是，这个商业数据和分析评估报告的准确性。首先要考虑的是，评估报告的撰写者以及撰写机构的资历。其次是评估报告沿用了哪些数据以及这些数据的可信性。最后，他评估的方式是否合理、合适。
    当然评估报告也包括了一些价格建议。一般转让的价格，是过去一年的总收入。赢利状况很好的话，可以上浮，但常规最高不超过15％。如果诊所持续亏损的话，是要大打折扣，甚至只能以固定资产残值计算，甚至还要打折扣。大家还记得2005年，西门子买手机部门给明基吗？不但是把没有负债的净资产白送，另外还要支付2.5亿欧元的现金和服务。恩，这可能更象一句邂逅语：“空手套白狼”而不是“借鸡生蛋”。
    另外，评估报告中，也会列举转让的费用延迟支付问题。美国的惯例是，20万以下的，5年内支付完毕；20万-50万，7年；50万以上，10年。在中国，由于投资额较小，以及信用体系缺失，所以，延迟付费的周期应该要短很多。
    宏观看待评估价值
    很多时候，我们会把谈判的重点放在转让费用的多1000元、少1000元钱上，而忽略了未来10年、20年的长期发展上。其实，你的重点是在于，诊所的收入能不能帮你支付所有的成本，包括，诊所的支出、日常家庭开销、退休计划的安排等。一旦发现诊所不能保证你的收入支付你的支出，你就要放弃这个转让机会。因为你不是******的，你不可能让公羊也生小羊。我见过很多很优秀的牙科医生徘徊在破产的边缘，苦不堪言。这个现象在日本、韩国也存在。宏观看待诊所价值。让合适的医生去做合适的诊所。
    话说回来，这个收入能力，其实是同转让方的积极支持配合是分不开的。有时候，多挽留一个客户，他可能未来带给你100个客户，所以，千万不要做丢西瓜，拣芝麻的事。
    其它关注点
    如果诊所的基础客户是来源于别人的推荐。那你必须评估这些推荐是不是也能顺利的移交到你手里。举例，上海也有不少在大楼内的诊所，他们更本没有“Walk in”的客户，他们只为他们在公立医院的同学、牙医朋友提供飞单场所。或者转让医生是非常有“名望”，一旦，他走了，病人也走了。这些，你都要综合分析评估。
    其次的关键点是房屋租约。这个房东的问题很复杂，一旦没有一个长期和约的话，你将非常被动。这个还是想讲一下瑞尔齿科，据圈人人士讲，瑞尔正大广场店在20007年的1月底关了，主要原因是，正大广场要提价，涨到3美圆/天/平方米。这样的话，这个地方就不适合做诊所了，因为以瑞尔齿科的定位，你再努力，也不够付房租。
    最后需要关注的是，员工团队的保留。有时候，我们会认为，医生是客户忠诚的关键。但很多时候并不是，医生是个销售，他销售治疗计划给客户。而那些不直接谈费用的前台、护士、门诊经理更象售后服务，更容易同客户建立宽松的友谊。所以尽量保留老员工，直到诊所转让的过度期影响消除为止，这个周期一般要6-12个月。
    悄悄耳语
    以上的介绍只是给你一个考虑的现实逻辑推理来判断一个诊所的转让机会。有些问题并一定会成为交易的绊脚石，你只要去解决他就行。只要数据可以接受，客户又是现成的，那就去做吧！
    永远不要忘记，你买的是客户资源，以及客户资源未来带给你的现金。

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