今天给大家介绍两个内容，一个方面是关于医院绩效管理的相关理论，第二是介绍我们自己的有关探索。

　  　绩效管理其实是医院管理中的一个核心内容，我在些“医院绩效管理”这本书的时候，我做过形象的比喻，我说绩效管理是我们院长的尺子，可以度量我们医院管理的效果。绩效管理是我们院长的眼睛，可以看透医院管理的深度内容。所以绩效管理不仅仅是医院管理的一项内容，同时更是我们医院管理的一个重要工具、杠杆。也就是说，我们很多的医院管理的任务、内容，通过绩效管理的这种方法可以起到质的作用，我们企业也是如此，我们事业单位也是如此。所以绩效管理已经越来越医院改革和管理的一个重要内容。所以我们卫生部对公立医院的改革做过这样的评价，就是要调动积极性。调动积极性其实就是我们绩效管理的内容。首先对绩效要做一个字面上的理解。是两种表述，一种是动态的表述，就是执行、履行，或者叫做表现。这个更多的反映了绩效管理的过程，是我们工作成绩的一种表达。另外一种理解，绩效是我们工作的成绩和成效，这是一个结果。所以说，绩效一般理解为两个方面，一个是过程，一个是结果。这两者的结合就是我们绩效管理的完整注解。

　 　我们在这里把他更明确的理解一下，什么是绩效？绩效就是效能，这是我们的一个简洁的理解。当然，我们把医院的绩效如果理解为效能的话，这还是远远不够的，它最起码应该包括四个层面上的相关内容。这四个层面的相关内容核心是效能，效能和效率、效益是不一样的。效益和效率应该说是一种简单的直接的表达，而效能是一种更深内涵的表达，我们讲有效率有效益，不代表有效能。就像我们讲工作量完成的很好，这个可以理解为是效益、效率，我们说这个月的业务收入很高，可以理解为是效益和效率，但是效能呢，它不光要有一个数量上的增长，还要你质的变化，所以如果你医保超支很多，你工作量当中很多都是负增长，看病收不到效应，这个效能就是负数。所以我们讲效能比效率和效益更加完整的体现了我们绩效管理的核心。所以现在很多的医院把绩效管理理解为是效率和效益，这是比较肤浅的，或者说很容易出现偏差的。而如果我们理解为效能的话，那就把握了绩效管理的核心。所以我们在这里跟大家强调的是效能，希望我们医院的管理者明确效率和效益跟效能相关，但是不等于是效能，效能是效益和效率的**化和最优化。同样，效能不是一个简单的词，他也有构成，而他的相关构成就是我们讲的效能因子，而这些效能因子大量依存在医疗活动和医疗管理过程中，如何提高效能，我们的作用点是效能因子，也就是说，我们要把工作量、新技术的开展，医疗质量的提高，顾客满意率的提升，科技创新水平的增加，作为我们效能的抓手。所以说效能不仅是一个简单的词，他有很多的相关因子。这些因子是我们平常医院管理中的抓手。第三，效能绩效还应该反映在医院管理者自己的方法、策略的先进上，不仅仅是我们被管理者和被管理对象要有关联度，就是我们自己的管理方法，管理的水平、手段，都是相关的。所以这一点也是我最新的理解。但是看我的书的时候，对这些问题的认识，还没有现在这样深刻，因为我们在实践中越来越发现效能不仅仅是被管理者一个方面的作用，其实对我们院长，医院领导层，你的管理方法，你的管理先进性、科学性也是重要的。同时，效能还反映在我们的员工知识、能力和素质。这些相关的因素也是我们的效能体现。有时候我们不能把效能光看成是一个效率和效益，我们员工素质的提升，我们员工能力的增加。比如说重点专科增加了很多，我们优秀员工增加了很多，当然，我的效能是好的。

 　　所以，我们对绩效的理解不能仅仅从管理学上研究，我们还要从多学科的角度认识。首先，我们要从管理学上认识，管理学上的认识是什么是绩效，绩效是组织期望的结果，也是我们组织为实现目标而展现的一种组织层面的输出，包括了个人的绩效和科室的绩效，两个方面。绩效是什么？就是我们员工和科室，要完成院部或者院长对我们医院工作的一种期待，一种要求，这就是我们管理学角度对绩效的认识。

　 　从行为学上来说，绩效是什么？绩效也是我们一个人或者一个部门，他的组织行为能力的判断，也就是说，你绩效好的医院科室和个人，他的组织行为能力是高的，相反则是低的。我们有时候说一个医院也好，一个部门也好，不是光比大，光固然可喜，但是我们更多的应该比你的能力，你的能力强弱是我们绩效评价的关键。

　 　从经济学的角度看，绩效和薪酬是一种员工和组织的对等的承诺，也就是说，我们的员工，我们的科室，跟医院说我做出什么绩效，医院说我给你多少钱，这是一个对等的观点。这两者的承诺就是我们在目标管理的过程中所得到实现的一种契约关系。我们院长和院部向科室下达科室目标任务书，其实就是这种对等的关联。所以我们说，如果你搞绩效不跟薪酬挂钩，那你肯定是无源之水，或者说是一个没有根本封闭的循环。

　 　从社会学的角度看，绩效又反映了每个人作为社会成员的一种职责，我医生看多少病，我护士护理多少病人，我科长管理多少个管理因子，这是我们的社会职责。这也是我们绩效在社会学的一种含义。

 　　我们讲过绩效在不同的学科中的认识以后，我们来讲绩效管理的过程，大家就会比较好理解了。绩效管理是我们追求效能的一个动态管理过程。这个动态的管理过程起码要包含四个环节，包括目标的确定，包括管理的过程，包括考核评估，还有一个是反馈和运用。大家注意，我们绩效管理中的反馈和运用，主要是奖惩或者提拔。奖惩就包含了我们的薪酬，这是一个完整的四部曲。这个四步完成以后，是不是就停了呢？不是，他是一个循环往复的过程。也就是说，我们的医院管理是一个周而复始的惯性循环，但是这种惯性循环有一点的上升空间，如果说你还是在原地踏步，那就不行了。所以我们讲这个循环应该是向上的。

 　　讲到绩效管理，我们不能不强调绩效管理的目标，这是最核心的，最重要的环节。绩效管理能不能搞好，它的目标设定的科学性这是最重要的。所以说感觉水平就是在制订目标的时候，你定的科学不科学，这个目标是我们医院工作阶段化的量化过程。比如说我们这个阶段要创三甲，把创三甲作为我们医院管理的目标，这个就是我们绩效管理的目标产生了。产生以后，这个目标还要符合哪些原则呢？这里有一个SMART原则，这包括了五个方面，有明确的要求，可横行的数据，有相关联度，现实可行性，要有期限。这是我们讲的一个好的绩效目标应该包括这五个最基本的方面。有了一个好的目标以后，是不是就可以形成绩效管理呢？不行，还必须有两个东西来帮助他，一个是指标，一个是标准。好的目标要有具体的指标，这个指标是一个目标下的分子，若干个分子，比如说我要创三甲，这是一个目标，下面还有若干个指标，比如说我的学科要达到什么水平，我的管理要达到什么水平，我的护理要达到什么水平，后勤保障要达到什么水平，这都是这个目标下面的若干指标，而这种纵向的指标构成了我们有效的目标。如果说光有一个宏大的目标，没有一个具体的指标，那他的操作性、可行性就会很差。这一点我们一定要很清楚，好的绩效管理一定要有好的目标，好的目标下面要有若干个好的指标，好的指标还要有一个横向的评价系统，这就是我们的标准。纵向叫目标和指标，横向叫标准。这是我们绩效管理中间最重要的三要素，目标、指标、标准。

　 　那么绩效管理的标准高了，我们达不到，低了我们没有起到作用，所以，一定要掌握他的两个方面，就是最低标准和最高标准。最低标准是一个基本标准，最高标准是一个卓越标准。基本标准就是指每个管理对象应该能达到的水平，这是基本标准。我们医院管理的时候，很多的工作有一个基本标准的量化，当然，在核心内容上，我们可能更多的会设计一些卓越标准，这些标准是希望我们的管理作用能够让被管理者达到超过自己的预期水平。这就是我们讲的绩效管理的卓越标准。所以我们讲卓越标准是我们医院管理者需要调动积极性来完成的。那么医院管理是一个动态的过程，在我们医院管理的活动中，由我们自己产生目标，这些目标再分解为绩效管理的目标，再形成绩效管理的指标，再变成绩效管理的标准，完成和达到以后，再次提出新的目标。于是，我们的循环过程就出现了。所以我们讲一个动态过程就是这样的一个回路。

 　　我们国家绩效管理其实也是改革开放以后才出现的，伴随着改革开放引入到国内，它有三个阶段的作用，第一个阶段主要是应用于人事考核，当然现在还是作为绩效管理的内容。但是作为人事考核的时候是一个定量、模糊的被动评价，他的方法和科学性都是比较弱的。到了第二阶段，2000年以后，绩效管理从考核人到考核事，这个转移就变成了绩效管理。从人的考核到事的考核，强调了任务的完成，而把任务完成的结果跟奖惩挂钩，这是我们的第二阶段。到了第三阶段，绩效管理管理，不仅仅考核工作任务，更重要的是要形成关键指标，叫做KPI我们医院管理中，不仅仅完成一些模糊的工作任务或者定性的工作任务，而是在每年的工作任务中形成若干个指标，而这种基于目标管理下的绩效管理过程是我们的第三阶段。所以今天绩效管理的时候一定强调目标管理的重要性，因为目标管理是我们今天绩效管理的载体和核心。

 　　我们讲到绩效管理的时候，就要讲到平衡计分卡，平衡计分卡加入了未来的驱动力，四个维度的衡量使绩效管理更加科学、更加动态和平衡。这四个角度往往是不同的。首先，从顾客的角度，他关注医疗活动的效益、时间、质量、性能和服务水平、成本，这是病人和社会对我们医疗活动最关注的。所以平衡计分卡首先要在这几个方面做一些转换，要满足社会和病人的一种期待。第二个方面，内部的流程视角，在医院的管理过程中追求最优化，这就是说，我们把医院的经营管理维持在一个较好的向上升的空间，这是内部的营运要求。第三个方面是我们的学习和创新能力，我们的医院不仅仅是一个服务的实体，同时也是一个科技的实体，也是我们一个学习和创新体，所以这个方面的能力，一方面直接和病人的表达关联，另一方面，和我们医院未来的成长联系在一起。第四个方面，我们的财务指标，应该说，财务指标也是我们医院管理的一个核心内容，不管我们讲公益性还是经营性，实际上我们的财务视角永远是一个组织生命和存在的价值。所以我们一直讲公益性和经营性是我们医院管理的两个方面，公益性是我们的社会属性，而经营性是我们的自然属性。我们的医院存在就要经营，平衡计分卡的出现最起码表达了两个不同的意义，一是改变了过去单一的应用财务指标来衡量组织业绩的方法，这个方法比较短期短视，还有，他是我们的一个战略工具。所以我们今天讲的题目是医院战略计分卡的探讨。战略计分卡和平衡计分卡有什么不同？有什么区别？企事业是我们在实施过程中体会到的。当然，两个原创作者在96年，他们也意识到平衡计分卡的局限性和烦琐性，因为四个维度，一般一家医院都要设立出30、20个，最少十几个指标，而这个指标，每个月每个季度，每个年度，都要进行考核，这是非常烦琐的复杂过程。在这样的一种工具操作难度比较大的情况下，实际上他在我们医院管理中的运用，他的管理理念的作用超过了工具的作用。所以我们讲战略计分卡和平衡计分卡的区别在哪里？同样保留了平衡计分卡的四个维度，但是他增加了两个不同的内容，一是增加了要素，强调平衡计分卡中间的核心要素，这个要素是考核管理的核心和关键因子。第二个是增加了动态管理的层面或者框架，我们讲地图，从上海到无锡，再到南京，这种路径以及设计，就是一种战略框架，就是一种地图。

　 　我们医院实施平衡计分卡的过程中，其实也和国内很多医院一样，我们也经历了这样一个过程，我们从最早的简单的工作任务的考核，进行奖惩，到突出了经济管理的效益效率，然后又纠正这两者中的问题，进行了先进的、量化的、科学的、工具化的医院管理工作。所以我们讲，这次医院管理论坛的一个很重要的主题，精细化，其实精细化就是工具化，就是要把我们的管理活动，要把我们的管理过程找到工具，如果没有工具，就不能讲精细化。04年我们把平衡计分卡引入到医院的管理中，在网上也好，或者在我们大家的资料中，比较公认的是04年，全国开始应用平衡计分卡，到目前，估计有一千家左右运用这样的方法。但是我们很多的医院还停留在平衡计分卡的单一的绩效考核上，没有变化。也有很多医院的平衡计分卡实施过程中感到困难和烦琐，而出现了徘徊和为难。这是我们平衡计分卡应用中的两大问题；一个是仅仅用于绩效评价，没有用于薪酬管理，这是一个方面的缺陷。还有个，用于绩效和薪酬了，但是他周而复始，过于烦琐，而没有真正起到工具和杠杆的作用。我们在09年针对这样一个工具的困惑，我们大胆的改革，探索了要素式平衡计分卡，也是战略计分卡的雏形。我们主要是把平衡计分卡拓展到全院的员工薪酬上，不仅仅是科室的评价，员工的评价，把他的薪酬管理全部覆盖，还把我们的所有奖励都包含在平衡计分卡的框架里。也就是说，我们把这个工具的作用横到边、纵到底，全部装在这个里面。战略计分卡，他把我们的团队管理从员工管理上升到团队管理，把我们的绩效管理上升到薪酬管理，这样一个动态过程是我们运用的主要方法。

　 　我们的构建和很多医院一样，主要是把我们的劳动、技术、管理和风险要素怎么样合理的体现和载入到工具中，我们一般来讲是用五步法，首先，是根据上一年度的绩效目标和薪酬指标来确定新一年度的绩效和薪酬的地图，也许有很多院长说不要强调自己的理论，一本书也能解决问题，但主要是你们怎么做怎么实施的。所以我们今天在这里，我们都把我们的做法拿出来共享。战略平衡计分卡的应用，首先要把你的框架、笼子找到，这是我们的第一步。第二步，把框架笼子变成我们的管理指标，这个目标和指标要有一个转换。第三步，要在医院的管理过程中，和日常的行为挂钩，这个就是实施了。我讲四个维度，学习成长性怎么体现，我的内部营运性怎么体现，这要和日常的管理挂钩，如果都是漂浮的，都是理论的，不行，一定要有抓手，一定要有落脚点。第四步，要进行月度、季度、年度的考核，有了目标和指标，还要有标准，而这个标准是要通过考核评价的，谁做的好，应该要有数据说话。第五，要把结果运用于分配，还要产生下一个周期的管理关键指标KPI。我讲的这五步，其实就是我们的做法，也是很多医院具体的操作过程。

 　　我们讲方法的时候，要有一个整体设计，这个整体设计就是要涵盖所有的对象，要涵盖所有的薪酬。如果用平衡计分卡，只是做一个方面的东西，那肯定不行。说我只是评先进，那不行，如果说我这个计分卡只是分年度奖金！也不行，应该是涵盖我们所有的绩效，涵盖所有的薪酬。我们现在遇到的问题，现在搞新的绩效管理，这个的绩效管理，上面给我们定死了，我们基本绩效是多少多少，我们奖励绩效是多少多少，其实，这个方法一样可以用，当然，他的关联度需要重新设计，但是，这种工具，这种方法，同样是适用的。我们医院用老的绩效方法中，用平衡计分卡战略工具，我们马上用新的绩效，同样用这个工具。只是他装的要素有所不同。这一点希望大家不要困惑。说我们马上搞新的绩效了，你讲的这个方法可行吗？好用吗？一样好用。

 　　我们讲横到边，纵到底，要把所有的薪酬包括在里面，这个所有薪酬就是总量总盘子进行分割的时候，你要兼顾保荐因素和激励因素，你要兼顾短期效应、即时效应和远期效应。所以，激励因素和保荐因素在我们的管理中一定要掌握，不是说钱发的越多越好，没有底的，他是保荐因素，永远会不满意的。而我们的激励象素，相反，倒是我们要运用这种工具，让他觉得我们已经不错了，我们已经满足了，这是我们双因素理论在平衡计分卡中的一种配合。我们在进行分配的时候，要考虑双因素的作用、机制。还要考虑短期的、实时的长期的激励。这是我们在进行分配的时候要注意的。基本工资是相对比较死的，我们要设计成保荐作用，要有一个安全感。大锅饭也有好的方面，好的就是人人能吃饱肚子，不会饥寒交迫，但是大锅饭的问题是什么，激励作用太差，如果说我们一个医院里面都是保荐因素，都是饿不死，那不行，为什么？我们没有一个成长因素。那么这个激励成长因素，就是我们要把保荐因素和激励因素的动态平衡找到。如果光有激励因素，没有保荐因素，他要么高的要死，要么低的可怜，一直处于这种风险之中，他的安全感就会很差。我们在绩效管理中要注意双因素的作用，在基本绩效和基本工资以外，一定要有稳定性的感觉。所以在月度绩效要考虑激励制度，我们今天有很多老总，其实我们跟多的跨国公司和大的集团，他在绩效上很多的先进性是超过我们医院的，但是我今天在这里讲的这个工具性和这样一种道理是每家单位都一样的。只不过装的名字不同。所以我们在月度绩效的时候，要更多的考虑激励性。谁做的高谁就得的多，谁做的好谁就拿的多，这就是我们一个实时激励的促进。如果没有一个实时的激励，那么我们这个总盘子就不会提升。我们年底的时候，就会把四个维度的东西装进总例子里，进行一个综合的激励。所以保荐因素、激励因素、平衡因素，在我们的基本工资、月度绩效和年度绩效充分体现了。

　 　我们医院还增加了一个风险性，就是设立了一个风险奖励薪酬，根据员工岗位责任的不同，确定他的风险奖励标准，这种风险共享是我们讲的保荐因素、激励因素和平衡因素的一种补充。当然，我们还有一个例外因素，有很多的管理为什么会出现问题，就是对例外的因素考虑不足，往往强调了科学管理和刚性管理，科学管理是很刚性的，一是一，二是二，对是对，错是错，但是我们的管理过程是非常复杂的，他有很多的特殊性，很多的例外，这个例外需要我们用单项奖励进行补充，你没有约定没有包含的，你就要有补充，这就是我们在单项奖励中要体现的。这是一个完整的过程。

 　　横到边，就是说我们在运用平衡计分卡对薪酬和绩效管理的时候，要包含所有人，不能光包含医生，也不能只包含后勤人员，必须是全院所有人。我们的院长，我们的副院长，还有我们的最高管理者应该是首先被管理的一个目标，当然我们现在无锡是搞了托管式，院长的薪酬是医管中心核发，这样我们就变成医院薪酬中的另外一个被考核者。我们在医管中心中，我们的地位的位置和再确定我们的副职领导，所以医院的高层领导和管理者，是和院长的联动积分联系在一起的。我们的核心骨干和业务管理者也是实行年薪制，这些人也是用平衡计分卡。我们的护士通过垂直管理，在护理质量、满意度和护理的评价中，更强调了他的岗位差异性。我们的机关员工，他的评价也是来源于两个方面，一个是部门自己的管理效能，还有一个是全院和临床的当年当月度的效益的叠加。所以我们一直讲，我们内科加外科加门诊，是A+B+C+D。后勤员工主要是通过工作量这样一个主要的维度管理实现的。我们医院在具体的操作中，是把年薪制作为于我们的管理层、经营层和业务层，他们参照我们法人代表所实行的年薪制的薪酬，通过医院内的平衡计分卡考核和对科室部门以及本人的完成业绩的双向考核进行评价，业务科室也是按照一定的比例进行的。为什么说每个医院都可以用，都可以自己再创新呢？就是因为我们每家医院的设计，每家医院的管理过程，每个医院的工作方式都是雷同的，所以我们说，通过我们的管理创新，大家都可以运用。比如说我是正主任医师，正教授，我现在是三级，我并不能拿所有的三级薪酬，我们只能拿三级里面的85％左右，而其他的是要通过考核进行量化和动态管理的，这一点不是说每个人都把自己的全部拿到，他有考核的方面。我们的管理者，在考核实施中，也是按照基本工资、月度奖励不同比例进行提取。

 　　职能部门，它的设计，我们主要通过系数来拉开差距，这个系数不是死的，是按照他上一年的得分，最后折算成他的下一年度的系数，这也是一个动态管理。后勤主要是量化，年度主要工作平衡计分卡，这个盘子大概占到30％。风险奖最多兑现到90％，单项奖励大概占到年度总绩效薪酬的10％。我们医院现在正在把我们获得的平衡计分卡要素式创新进行软件的开发，我们和程书记也曾一起论证过，我们现在和香港的公司正在讨论。今天会后会向各位发一张意向表，如果有些医院对这个工具感兴趣的，花个十几万块钱，买一套回去自己做，我们将在无锡两天培训，香港三天培训，把我们院长，把我们的考核办主任，财务科长进行五天的强化，回去以后自己就可以做了。

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