1996年底，邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了当年史克公司的董事长亨利·温特。此时的温特先生已经退休，自己投资建立了一个基金，并收购了当时美国**的一家种植牙生产公司，希望能有机会开拓中国市场。二人见面后，他向邹其芳说起了自己的近况，并问到：“你有兴趣帮我把这个事情做起来吗？”一直等待机会的邹其芳欣然应允。

　　在随后对内地10个城市的市场调研中，邹其芳发现，引入种植牙对于当时的国内市场而言为时尚早，“******牙科护理”才是一块值得开发的处女地。

　　进入90年代后期，中国的“中产阶层”新群体正在形成，他们之中既有外企职员，也有海归等，而这个群体正是邹其芳打算创办的瑞尔齿科所要吸引的目标客户。

　　当邹其芳将自己的创业构想写成一个完整的商业计划书后，他开始为融资而四处奔波，虽然手持完美的商业计划书，拥有沃顿商学院的金字招牌，但最初并没有得到华尔街投资者的青睐。最后，还是邹其芳的几位老朋友以天使投资人的身份对瑞尔齿科进行了投资。这其中包括他之前的两位老上司——亨利·温特先生以及他在信孚银行工作时的老板。

　　“说白了，他们投的就是我这个人。”邹其芳说，“在工作中，一定要赢得别人对你的认同。”过去多年，在不同的企业工作，邹其芳始终是做事认真、待人诚恳，这也为他人生中的******创业赢得了至关重要的信任——当邹其芳向几位熟悉他的老朋友讲完自己的商业构想并表达了创业的坚定决心后，对方几乎毫不迟疑就开出了一张支票。

　　1999年4月，瑞尔齿科的第一家诊所在北京开业。最初，满怀希望的邹其芳和员工一天也等不来一名患者。“我们知道有这个需求，但不知道这个需求什么时候来。”尽管内心焦急，但邹其芳并没有表露出来，而是利用那段时间为员工进行培训。一方面，他们与宾夕法尼亚大学开展合作，在后者的帮助下，对员工进行系统的专业培训。另一方面，邹其芳开始向瑞尔的员工灌输一种全新的理念：与传统医疗机构的“救死扶伤”不同，“瑞尔就是提供服务，我们诊所的任何人都是服务人员，这是我们和传统医疗的根本区别。”

　　而对于人才的选拔，邹其芳说，直到今天他还在摸索，“瑞尔更注重的是医生的整体能力，技术只是一方面，但技术不是决定他能否成功的根本原因。”邹其芳总结出一个名为“pass”的人才筛选标准：首先要有passion(激情)，只有热爱这个行业的人，才会有激情；其次是altitude(态度)，瑞尔员工在做事时应是从积极的角度看问题；第三是skill(技术)，这是为患者提供优秀服务的基础；最后是self-esteem(内在修养)，瑞尔的医生应具备人格魅力，这是由知识、经验、人品等几方面综合构成的，也是对医生提出的最高要求。

　　尽管最初上门的患者很少，但他们从未放松对自己的要求。终于，机会在不经意间到来。

　　波兰大使馆与瑞尔齿科相距不远，一天下午，他们的一名经贸部部长给瑞尔打来电话，原来，他的前牙忽然掉了一块，因第二天早上9点多要参加一个重要的外事活动，询问瑞尔能否帮助他解决这个问题。第二天早上7点，瑞尔为这位特殊的客人提前开门，专门为他进行紧急处理，使他如愿以偿。

　　不久之后，美国使馆也派出首席医师到瑞尔实地考察，此后，瑞尔便成了美国驻华外交人员及家属的指定的口腔服务诊所。如今，50余家中外知名企业和外国驻华机构都是瑞尔的集团客户，而他们基本上都是听说和了解了瑞尔的服务之后，主动找上门的。

　　进入2001年下半年，瑞尔开始盈利。而除了在2001年又进行过一路融资，瑞尔的发展更多依靠的是自身的滚动资金。

　　目前，瑞尔在北京、上海、深圳共有10家分店。邹其芳承认，他们的发展速度比较慢，“瑞尔提供的服务是依靠人来实现的，这是制约我们发展的一个根本因素。最近几年，我们很重要的一项任务就是培养人才、储备人才。”邹其芳透露，从明年开始，他们的发展速度就会加快，这意味着上一拨培训的人才已经成熟起来。

　　年过“不惑”才开始创业的邹其芳现在沉浸在创业的乐趣之中，“我觉得**的快乐是在这个过程中培养了一批人、影响了一批人、帮助了一批人。我们的管理层成员都是普通的医生、护士出身，现在他们已经非常成熟。我们也有了一批忠实的顾客群，瑞尔的服务为他们的生活带来了极大的帮助，帮助他们笑得更自信，这也是我最感到欣慰的。”

　　来源：《中国新时代》

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