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药物品类管理十大雷区！
2016-08-26
来源: 药店百宝箱
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【导读】品类管理是一个严谨的系统工程，品类管理是一门科学的零售业态技术，品类管理是市场竞争的产物。
特别是近几年来，中国药品零售行业内平价药房的掘起、发展和壮大，导致行业毛利率骤降，盈利能力每况而下，而应运而生的一件新生事物。笔者相信，任何新生事物的诞生或者说是新鲜技术的运用，都要遵循事物发展的规律，不可能一蹴而就。 误区一：品类管理是企业战略 据笔者观察和了解，国内较大规模的药品零售企业都在做或者准备做品类管理；也确是将品类管理纳入了重要的议事日程。企业高层思想统一，组织架构也开始搭建。但在如何将战略转化为战术方面却遇到了障碍。主要原因是，目前国内药品零售行业关于品类管理的成功的案例基本没有。然而，正如天下没有相同的二片树叶一样的道理，天下没有二个完全相同的企业。 品类管理是方法论，需要根据不同企业、企业不同的阶段而实施同一原理，而不同阶段的品类管理技术。比如：试点工作，究竟是试点少数门店所有品类，还是在少数门店试点个别品类？都是需要根据企业的自身情况而定。俗话说：“思维决定出路”不错，但要将思路演变成行动，并且是正确的行动，才可能事半功倍。否则，既使思路正确，而方法错误，也将是事倍功半。 误区二：品类管理是采购（商品）部门的工作 笔者就曾偶遇同行故友，在探讨品类管理工作时说：如何重视品类管理工作，其采购部在原有编制的情况下，增设了6名编制负责品类管理工作。当笔者咨询效果怎样时，方知：领导很重视，新品种也采购不少，仅认为品类管理就是高毛利品种的引进。对门店和员工既未做培训，也未做具体量化要求，更未做绩效的考核，这样能有效果吗？ 误区三：品类管理工作是以供应商为主的工作 笔者了解到有一部份很有规模优势的连锁药店，在坐等供应商前来帮助和指导，认为品类管理工作以供应商为主，而零售商仅是协助为辅。 笔者认为，虽说品类管理工作开展确是离不开供应商的支持和协助，但零售商应变被动为主动。站在零售商的角度来看，更是应该全面操盘品类管理工作。因为品类管理的二大核心技术：货架优化和品种优化都发生在零售商。而供应商仅能按照零售商的实际需求，也就是消费者实际需求，供应所需品种、完善品类，货架优化更是零售商能独立完成的工作。 误区四：品类管理就是分类管理 笔者认为品类管理既是经营理念，又是营运技术，而分类管理属于药品质量管理范畴，执行四分开原则。只能说药品的分类管理，相比综合超市、家电超市，更加奠定了品类管理的基础；药店更加有利于品类管理工作的开展，更具专业化。因为分类管理实际上已经相对的按照消费者需求做了相关陈列。 只需要在分类管理的基础上，将分类品种按市场销售情况分为ABC类；以及顾客需求的目标品类、辅助品类、季节性品类和方便性品类的陈列和销售。 误区五：品类管理就是高毛利产品的销售 提升门店销售毛利率，确是品类管理的一项重要目标。但******毛利提升的导向，导致结果是员工过渡促销，夸大疗效，损害消费者利益，更严重者危及消费者身体健康和生命安全。据笔者了解国内大多数药店做的品类管理工作，均是引进一批高毛利产品在做人力促销而已，在短期内也确是起到了提升毛利的作用。但毛利的空间提升是有度的，当达到某个高峰后，随着市场的变化和层出不穷的品种品牌的进入。而忽视了品种优化和及时更新换代。 品种优化的标准，是以消费者真正需求为前提，而短期内强力人工促销，并不能说明真正的市场需求。一旦过度，再好品牌品种，也要卖砸。因为任何药都不是******的，任何药都有毒副作用和不良反应。 误区六：品类管理将品牌药赶下货架 按照品类管理的品类分类原则：首当其冲的是顾客需求的“目标品类”，在药店就是指的：“品牌药”。其品牌药具有质量信誉，疗效确切，市场需求大，价格透明度高，能满足顾客情感需求，但药店毛利空间很小等特点。所以说，品牌药是药店顾客需求的重点产品，不但不能赶下货架，更要重点陈列。 只是在程列过程中，可以按照价格高低；高、中、低档和功效等原则分别陈列，满足不同层次顾客的需求和方便选购。所以说，将品牌药赶下货架，有违品类管理的原则，也有损企业形象，是******追求企业 误区七：“双模式”实行品类管理 所谓“双模式”是指在同药店内同一区域实行“驻店促销员”和“药店营业员”二种情况并存。按照销售模式分类： 一是全面品种销售：产品线太长，无重点产品，无绩效考核。 二是单一品种销售：指的就是驻店促销员模式，品种单一，只销售代表厂商产品，人力资源浪费。 三是品类管理销售：有重点产品，有严格绩效考核等。 所以说，目前有连锁企业，在“双模式”情况下做所谓“品类管理”是不会有效果。据观察有******连锁企业，就在做“双模式”品类管理。门店员工绩效考核也未做。企业效益能增加吗？ 误区八：品类管理影响营业外收益 按照品类管理实行的原则：必须厂商和药店合作才能完成。而厂商和药店合作的前提之一，连锁药店的规模优势和管理优势。药店没有规模优势，也就是销售优势，厂商自己是不会支持你做什么品类管理，也不可能给你很大的营业外收入。 据笔者经验，连锁药店销售规模过亿元后，才有和厂商合作做品类管理的可能性。在这种情况下，运用品类管理，营业外收入不但不会减少，还可能增加。 误区九：品类管理导致药店人力成本增加 若按照笔者实践经验理解：药店做品类管理的前提：在药店只能做品类管理销售模式，清除全面品种销售和单一品种销售模式，这样一来，驻店促销员“下岗”了，门店营业员数量上是需要相应增加，药店付出的人力成本也要相对增加。然而，在实行品类管理销售模式下，以一个销售亿元的企业来计算，每提升毛利率一个百分点，就相当于提升100万毛利。 一般来讲，操作得当的话，提升毛利几个百分点并不是难事。另外在营业外收入未减少的情况下，其药店******利润额是百万以上的大幅度提升。 误区十：品类管理是实行厂商和药店“双赢” 所谓“双赢”是厂商和零售商利益**化。笔者认为这一个狭意的观念。因为品类管理是遵循的：”高效率的消费者回应的原理”。以保证消费者高度满意和实现顾客忠诚为前提，是全面满足顾客的功能利益和情感利益的需求。所谓功能利益指的是价格、品种、疗效等。情感利益，主要指的是品类品牌、药店品牌以及药店亲情化服务，专业化服务和个性化服务等。 所以说：只有当供应商、零售商和消费者利益都得到保证下，才能顺利长久开展品类管理，也就是所谓“三赢”原则。 请移步 阅读原文 获取更多药店行业新闻 本文为转载，我们不对其内容和观点负责。 我是康强药师网微信执行总编，欢迎加我个人微信号交流 81291749 来源于微信公众号： 药店百宝箱
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