以广西宝和堂药业有限责任公司现有的规模，100家出头的门店数，2015年销售额破2亿元，在大半个广西自治区都有布局，******称得上分布广泛。“但我们确实还是个小连锁。”总经理钟爱平这样说。

    钟爱平来宝和堂工作近两年。此前，宝和堂董事长季建华提出“人才就是企业未来的**竞争力”，确定了以“人才战略、资本战略”的发展策略，为公司引进了一批行业内全国******企业的高管团队。钟爱平就是其中一员。

    在这批高管的运作下，宝和堂将原先的门店定位“会员批发价大药房”转变为“专业化药店”，一是希望淡化价格因素，远离价格战，二是为了摆脱各连锁药店普遍平庸的会员策略形象。“现在的宝和堂就是想立足县城，稳步发展，做好专业化服务的同时，提升非药品占比。”

    专注县份市场开发宝和堂的员工，上至老总，下到店长店员，名片背面都印着这样一行字：区内最专注于县份市场开发的大型连锁医药企业。这就是宝和堂对自己的定位。

    在广西这个药店竞争日益激烈的区域，宝和堂面对的是大参林、老百姓、一心堂、康全、一心医药等实力强劲的对手，但总经理钟爱平很有自信：“我们的单店产出还不错，加盟店和直营店平均起来，日销售额也在7000元以上，这还是在有的门店暂时没拿到医保的情况下。”

    目前，宝和堂已确立未来两大发展思路，以提升连锁的规模、影响力和盈利能力：一是转型做全直营店，二是在已布局区域深耕市场。

    转型直营店不仅意味着宝和堂今后的新开门店一律直营，而且会把现有的加盟店逐步收购变为直营。今年公司的目标是新开12～15家直营店。这个进度在钟爱平看来是很克制的，虽然一直跟柳州医专有校企合作，但还是担心人员队伍，尤其是药学专业背景员工数量跟不上。

    在加盟转直营方面，宝和堂的政策是这样的：原加盟店员工，经过总部考核可以录用的，将会保留;之前的外采品种，经过总部质管部审核，符合资质的，可继续经营，不符合资质的，会用替代产品更换。据钟爱平介绍，在今年一季度，总部已收购了十几个加盟店。“我们接过来的店，人员工资和销售都比之前有所增长，标准化能力和复制能力也更强。”

    现在，宝和堂的终端门店数量已突破了100家，广泛分布于广西八个地级市。虽然在当地市场基础好，顾客认可度高，但为进一步提升市场占有率和区域品牌影响力，公司决定在已开店的基础上继续布点，把市场做深做透。

    持续不断做员工培训提升单店产出，做深做透市场，离不开人才的培养。在今年年会上，钟爱平提出了宝和堂的三年发展计划，其中非常重要的一点就是要“持续不断地做员工培训”。

    在钟爱平看来，宝和堂一线员工的专业知识还比较薄弱，为顾客提供健康方案的能力、联合用药的能力也不够。他2015年来这里做总经理的**件事，就是查看员工花名册，研究他们的学历构成、医药专业占比(大概占总人数的50%)。但也有极大亮点：宝和堂门店骨干流失率非常低，老员工的销售能力很强。普通员工在参加工作2-4个月时，最容易离职，但6个月以上基本就稳定了。目前，员工月度流失率一般在2%左右。

    面对这样的情况，公司决定在每个区域专门租场地为门店设立培训课堂，不一定有多大、多好的条件，关键在于这个场所是培训专用的。各区域的中心店设有带教基地，指定带教人，每周给新员工签评价表，上面的课程内容细化到每周。此外，总部还有为期三个月的储备新员工培训班、储备店长培训班。“通过门店的带教，理论加实战，员工经过六个月的学习就在门店沉淀下来。一年以上可算老员工，等这批人工作到两年以上，完全有能力在我们开新店时带教新员工。这是我们抓得最严的工作。”钟爱平说。

    品牌战略带来巨大回报对商品结构的不断优化也是钟爱平的工作重心之一。以前宝和堂的商品策略以高毛利为主，现在则引进了很多大品牌厂家的产品。钟爱平认为，品牌商品也许毛利率低一点，但大品牌的产品质量可靠，员工卖起来有信心，厂家对动销、互动、活动投入也较大。

    宝和堂之前跟品牌厂家的合作方式只是销售，没有年度战略，没有年度合同，浅尝辄止。门店高毛利品种超过2000个，国内前50强制药工业的产品在终端销售占比较低，有的品种甚至一年只能卖几万、几十万。但钟爱平通过此前在湖南益丰、赤峰人川、通辽泽强等连锁多年的运营管理经验判断：品牌战略非常重要，连锁可借此获得巨大回报。“因为周转快。我们最终看的是毛利额，是SKU的动销率。”

    现在，宝和堂已与近千家供应商广泛合作，配送中心有稳定库存品种数达5000个以上，其中占80%的商品直接与生产厂家对接，相对于同行业公司形成了强势的成本******优势。门店普遍有3000多个品种，大店超过4000个，正不断引进品牌产品(单去年一年就引进了500多个)，起到了很好的效果。

    慢病培育“一箭三雕”今年春节后，钟爱平正式在宝和堂启动慢病项目，但首度引进和推动糖尿病生活馆时也颇费了一番周折。“在公司内部，引进这一品类是有争议的。一方面，大家都意识到慢病人数越来越多，年轻化趋势非常明显;但另一方面，慢病品类毛利普遍非常低，新品销量没保障，虽然很多连锁在做，效果并不是很好。所以我必须先说服大家，为什么宝和堂要这么做。”

    钟爱平认为，通过员工对慢病的品类关注，会自然带动其他品类的销售。以慢病为切入点，一是能提升店员的专业能力，店员如果能做好糖尿病品类，那么也能做好保健品、儿科、胃肠、肝胆等品类，并且通过持续的学习、精准的会员数据提取和处理，对员工来说也是一个全面提升的机会;二是提高会员忠诚度，慢病顾客一旦对门店、员工建立了忠诚度，就不会轻易更换，顾客不会因为某种药比其他药店贵了一两块钱就流失;三是提升门店的经济收益，拉动关联产品销售，成交疗程用药大单。

    目前，宝和堂选择了15家位置靠近医院、店长执行力强的门店开展糖尿病生活馆项目，而转岗做慢病专员的员工，钟爱平的要求是“药学专业最优秀的”。在慢病专员的薪酬考核上，为了让专员有信心做好，并维持之前的收入水准，公司不但提高底薪，还会给三个月的工资补贴，同时增加一项“会员二次绩效提取”(奖励会员开发工作)。“在前期只要把会员档案开发好，顾客信息掌握好，让顾客真正认可你，那之后他购买慢病用药，不需要你再花大力气推荐，而且疗程购药、关联购药是自然而然的。这位顾客会成为宝和堂的忠诚会员，一年下来可能5000元的用药全都在我们企业。”钟爱平这样鼓励员工。

    钟爱平经过对其他连锁的了解和考察，确定慢病品类的培育期大概为半年，可能前期利润较低，但半年之后一定会带来丰厚回报。之前糖尿病品类毛利率只有20多个点，通过糖尿病生活馆项目的运作，宝和堂的目标是该品类在半年后毛利率达到35%。此外，15家糖尿病生活馆能培养出15个糖尿病专员，这也是公司的一笔财富。下一步，宝和堂会考虑跟某品牌厂家共同开发心脑血管商品，进一步扩大慢病项目。

    挖掘潜力快速发展据介绍，宝和堂目前非药品销售占比超过28%，其中，保健品加个别QS商品在2015年的销售占比是12%～13%。未来，宝和堂在非药品方向将主攻保健品、特色食品、中药饮片，提升其销售占比。“保健品占比行业平均水平在15%～17%，我认为我们做到这个程度一点问题也没有。非药占比通过三年战略，应该要做到40%;中药占比现在是8个点，推到12～13个点也是可以实现的。”钟爱平说。

    为此，钟爱平特意给人资部派任务，要给每个大店都招一个学中药并且有经验的调剂员，有能力在中药柜调剂抓方，并对顾客进行中医中药教育;商品部准备增加一个单独操作中药品类的岗位，由专人负责中药的养护、考核、排名，提升中药占比。

    在钟爱平看来，大连锁并不可怕，可怕的是中小连锁没有自己的特色。他认为，宝和堂的优势在于：

    一、品种结构有差异;

    二、本土化的员工服务会更好;

    三、公司决定在这两年拿出费用加大员工培训和会员营销力度。“我们愿意牺牲一些成本，大力度做活动、提升会员积分价值，同时提高员工的专业水准和服务水平，用亲情化、个性化的服务和营销做高会员忠诚度。”

    作为一名职业经理人，钟爱平肩上的担子绝不会轻--2016年，公司给他的目标是带领门店实现35%的增长(不含新店，含新店则

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