作者：曾德春

    先声再康江苏药业有限公司总经理

    2003至2013年，曾任老百姓大药房集团连锁管理部首任部长、省公司营运总监、总经理等职;

    2000至2003年，曾任湖南步步高商业集团人力资源主管、店长、营运部经理等职。

移动电商的发展，加剧了传统零售企业的衰退和恐慌。

    对医药零售来讲，虽然没有传统快消零售业那种巨大的压力，但为了应对未来的竞争，很多企业已经开始加大电商投入力度，但电商带来的利润压力也逐步显现，越来越的医药零售经营者开始从战略层面去思考未来的产业发展。

    药店应对变化有短板医药零售这种“夹生饭”情况出现，实际在于三个变化的不清晰状态：

    --顾客和消费的变化。对于医药零售来讲，顾客和消费的变化并没有像传统零售那么清晰，这主要在于以85后为主的消费群体还没有真正成为医药消费的主流，但部分消费特性已逐步体现，比如更关注品牌和便利，保健品、医疗器械、计生用品等品类在电商上增长特别明显，相信未来5至10年这种变化会更清晰。

    --渠道的变化。医药零售渠道变化非常依赖国家政策，如何在未来的价值链中占据先机，需要提前在分销和零售两个环节如何整合上去思考问题，单纯的分销或者单纯的零售可能面对的竞争压力会更大。如何根据自身的资源和环境配置，在整个价值链中占据竞争先机，是现在就必须思考的问题。

    --行业价值的变化。医药零售在国内整个医药产业链的行业价值认知上，实际一直处于一个被弱化或忽视的环节。在政府层面，医院和社区医疗排在前面;在生产企业看来，医院也同样占据老大地位，并且社区医疗也正逐步分占一部分OTC市场;在普通消费者层面，有医生加持的医疗行业也大大优于零售环节。医药零售行业需要从单纯的药品销售调整到疾病预防、康复、健康生活服务、物流服务、信息服务等更多需求方面，并由此去思考顾客价值。

    相对市场化的医药零售业已经走过了16年左右，但实际并未形成真正的核心竞争力。因为从零售业角度看，零售业的四大核心技术：采购技术、信息技术、物流技术、营销技术在医药零售业基本处于初级阶段--在笔者看来，医药零售企业在这四大方面最少落后商超行业5至10年。

    从医药服务看，医药零售的健康服务专业化也才处于一个起步阶段。所以，医药零售的变革--如何回归零售本质也就越来越繁杂，它实际上需要从产业链的角度去思考问题。它需要既从零售业角度，提升零售的核心经营技术，同时还需要提升医药产业的专业化服务水平，完成业态升级。

转型需关注四大方面医药零售企业要完成转型与升级，笔者认为需要从如下方面展开：

    首先，要考虑的是如何应对未来医药中间商的集中和竞争。传统的医药产业链中，中间商有分销商、医院或药店，甚至分销商还区分为全国、省级、市县级等等。互联网会挤压各个环节的利润，加速中间商的集中和整合，加快行业集中。医药零售商除了传统的零售商定位外，可能要更多考虑做产业延伸，去承担分销商的功能和部分生产商的职能。尤其是有志于成为区域乃至全国性******的医药零售企业，从产业链角度去打通价值链，融合零售商、分销商和生厂商这多重身份，可能在未来会更有竞争优势。九州通在批发、电商、零售、代理等方面的产业布局很有可能就是基于这种思考。

    其次，医药零售要考虑如何提升零售的四大核心技术水平。物流和信息化水平低下、效率不高是大部分医药零售企业的通病。比如在很多医药零售企业中，物流在企业中不受重视，物流管理人员基本没有专业背景，从业人员素质低、没有教育培训，基本是手工操作阶段，WMS才应用，TMS是什么都不知道?这一系列的问题都需要去系统思考解决。如何引进信息化手段，从ERP模块着手，从预算管理、业绩跟踪、人效管理、物流管理、车辆管理、库存管理等多个维度去改善，应该马上要提上议事日程。笔者认为，要想成为区域有竞争力的连锁医药企业，这个课必须要补，并且要尽快补上。

    再次，医药零售商如何真正做到 “为顾客创造价值”，这还需要聚焦主业，挖掘深度--完成实体店升级和改造，提升门店商品经营和服务竞争能力，提升门店盈利能力，从而回归零售业本质。比如，可以在门店改造与设置上，采取以病种解决为中心的区域布置和陈列技术，设置若干个病种预防和健康解决中心，同时服务内容上也可以做更多延伸，引进检测、健康检测、康复支持、生活干预等更多服务内容，建立顾客家庭健康档案，建立健康一站式服务体系，根据病种和人群建立新体验式服务机制，同时可以考虑将门店变为社区的健康和关联服务中心。与此同时，利用显示屏、移动终端，为顾客提供线上药品搜索、线上咨询、远程挂号和诊疗等服务，将商品和服务一体化O2O。

    最后，医药零售要回归零售本质，需要建立专家级的专业人才队伍。在医药零售企业，如何建立专家级的专业人才队伍呢?

    --要确定在哪些关键岗位需要建立专家级的人才队伍：健康咨询师、营养师、美容师，这是大家很容易想到的，但在物流管理人员、商品管理员、信息分析师、营销员等更需要专家人员，因为这是连锁整体运营成熟的关键;

    --打造一个专家人才培养链条。这需要我们在带教机制、专家岗位设置、岗位激励、以专家为中心的组织小型化、责任明确等方面打造环境，要缩短决策流程，明确资源主体，为专家提供支持。

    --沉淀“专家元素”。在零售业中，专家的作用不在于大理论突破，实际更重要的是一个个经营细节，比如一个货架陈列，如何组合商品，如何确定陈列顺序、品牌搭配、颜色搭配、甚至POP配置，如何把专家的成功经验沉淀，标准化、模块化、快速复制和分享是所有医药零售企业必须思考的问题。我们需要有专门的部门、人员经营细节上去创新，去形成标准，并且复制和推广，这也就是所谓的“精益化运营”概念。

    --打造“专家分享机制”。零售的核心是商品和服务，连锁的核心是标准和复制。要复制，分享机制就非常重要。这需要公司有定期的学习会、头脑风暴会、分享激励基金等一系列支持分享的机制，公司决策层要从战略角度去思考和支持分享机制建立，让大家乐于分享、敢于分享。

    在充满不确定性的当下，如何去思考企业的发展，需要我们从顾客、渠道、行业价值等维度进行思考，需要我们从企业资源分配、技术升级、组织改造、团队建设去综合思考，唯有如此，才会在未来的竞争中更有优势。

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