‘药店运营不能单纯以赚钱为目的，如果能真正解决老百姓的需求，规模、销售和利润就是水到渠成的事。’

    结识新疆普济堂医药零售连锁有限公司总经理王胜已有数年，沉稳内秀是其风格，所以不太愿意‘抛头露面’，很多行业会议邀其登台演讲也都被他婉言推辞。

王胜

新疆普济堂医药零售连锁有限公司 总经理

    而在私下交流时，他总是知无不言，言无不尽，而且条分缕析，直指问题核心，甚至对自家企业的劣势都不逃避，对于业内弊病亦坦率直言。

    作为一家全疆布局的企业，普济堂的发展历程可谓一波三折：乘势崛起时风光无限--乌鲁木齐繁华商圈全覆盖，门店净利润高达18%;此后因判断市场已饱和，转战商超等行业，因此错失发展良机;而当平价药房兴起之时，开始走向社区，着手全疆布局，由是成为全疆网络跨度**、门店数量最多的连锁药店之一。

全疆布局不易

    偏处西北边疆，地广人稀，但药品零售行业的发展程度却不输内陆，很多连锁的经营水准较高，涌现出普济堂、百草堂、济康、康泰东方及康宁等多家百强连锁企业。

    ‘这几年是新疆连锁**的时期。事实上，我们的发展速度、销售规模、销售业绩等都是**的，而且有能力和空间做得更好。’王胜如是认为，但新疆独特而复杂的社会、政治、民族因素也给连锁的发展带来更多不确定性。

    较为宽松的政策环境，使药店间面临全面而激烈的竞争，各家企业也在竞争中形成了自己独特的风格。

    而新疆普济堂有个最显著的特征业内人士都有所了解，那就是全疆布局。

要做到全疆布局，不是件容易的事。新疆地域宽广，约占中国六分之一国土面积，但城市之间相隔遥远，比如乌鲁木齐与最近的地级市库尔勒相距500公里，两市之间是广袤而人烟稀少的戈壁滩。地处南疆的喀什，更是距首府乌鲁木齐1500公里之遥。这给连锁的物流配送、人员管理等方面带来极大考验。而南疆与北疆之间存在的政策、民族差异，同样给连锁经营带来难以想象的挑战。

    比如医保政策，南疆的城市普遍严格，门店不允许陈列非药品，而以乌鲁木齐为代表的北疆城市在刷卡范围、非药陈列等方面则相对宽松，这使得南北疆门店的商品结构与经营思路迥异。

    ‘全疆布局意味着必须远程管理，要充分考量地区负责人和总部负责人的平衡关系。’王胜表示，企业发展初期是‘人管人’的管理模式，但发展至一定规模则需要用制度化流程管理，否则光靠‘人管人’会很容易形成‘一方诸候难以管控’的乱象。怎样避免‘一放就乱，一管就死’，考验着管理者在两者之间寻找平衡的能力。

    可以说，全疆布局的难度甚至比跨省发展还要大。正因如此，新疆连锁企业往往集中于一市发展，鲜有跨城市发展者。

崛起历程一波三折

    全疆布局并非是普济堂发展初期的设想，相反，作为**批在新疆发展起来的连锁药店，2001年创立的普济堂，其最初计划是把门店布点于乌鲁木齐的繁华商圈，并快速发展至30多家门店。

    这个数字在当时已足够出挑，高额的单店产出也足以让他们过得风生水起。王胜这样形容当时的盛况：‘那时结账需要排号，门店9点钟开门，7点就已经有人在门口等候领号了。’

    赶上药店发展黄金期的普济堂在当时利润惊人，‘净利润可达18%，现在200多家门店的利润，还比不上那时30多家门店。’忆往昔，王胜十分感慨。

    顺风顺水的发展历程也曾让普济堂做出错误判断：在开到30多家门店，基本覆盖了乌鲁木齐所有繁华商圈后，企业认为已经完成市场布局，市场空间已饱和，因此停下了扩张步伐，并转变投资方向，杀向商超行业。然而，在商超行业的发展并不顺遂，用王胜的话说，就是‘交了学费’。即便如此，王胜仍然认为家族性企业应当多元化投资，‘事实上，我们家族兄妹几人现在各管一摊，经营多种产业，包括房地产、酒店等，药店经营只是其中之一，甚至不是主业。这样做的目的，其实就是将鸡蛋放到多个篮子里，规避家族企业的固有隐患，提高抗风险能力。’

    除此之外，普济堂在发展中还经历了很多复杂的外部环境变化：包括2003年康泰东方以平价药房模式进入乌鲁木齐，市场经历了一轮洗牌;国家西部大开发战略，使得乌鲁木齐繁华商圈的店铺房租狂涨;遭遇珠宝、证券等行业强力争抢，促使普济堂此后逐步撤出繁华商圈，将门店下沉，一方面‘下沉’至普通商业区、社区，另一方面走出乌鲁木齐，向昌吉、库尔勒、喀什、焉耆、石河子、阿克苏等地市‘下沉’......由是造就如今普济堂的独特风格。

不被工业‘绑架’

普济堂未来发展规划如何?

    王胜并没有给出门店数量、销售额等具体指标，他甚至认为这些只是自然而然的结果，药店如果盯着这些目标来经营，实际上是背道而驰。

    中国人开的药店，王胜最为欣赏的是始终恪守‘炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力’理念的百年老店同仁堂，‘不管外部环境如何变幻，同仁堂一直坚持做自己的核心竞争力。’

    在王胜看来，现在整个药店圈非常浮躁，逐利心态严重，进而迷失了根本。‘以利益为导向，已成为行业普遍现状，全员营销、黄金单品、重点突破......，这些概念本身都没错，错的是执行，执行的人往往只是单纯以利益为目的。’

    此前，普济堂曾针对某虫草口服液的营销设置了内部PK计划：针对每支队伍制定任务量，对超出任务量部分进行现金奖励。结果，一个月内该虫草口服液卖出2万盒，这让王胜极为惊诧。因为按他的估算，一个月能销售两三千盒已是极限。‘我当时就纳闷，为什么会卖了这么多。到门店调研之后发现，店员几乎逢人就推销，什么病都进行关联。’

    意识到问题严重性的王胜立即喊停了这种营销策略，并不断对销售PK机制进行修正，以激发荣誉感为出发点，提升员工积极性，仅仅辅以小量现金奖励。

    ‘现在的零售药店都被厂家给绑架了，被厂家给的资源、利润、销量绑架了。’王胜直言，尽管行业都说‘终端为王’，事实上主动权却掌握在工业手上，给政策要销量，推动零售药店去销售那些能带来高利润的商品。

    王胜认为，这是‘捡小失大’的做法，‘我们经营的药店，顾客是周边1~3公里的邻居，做的是街坊生意，应该做他们认可的事情。专业服务、价格、商品结构、店面形象和体验式营销都要往这个方向努力。’

    而现实情况是，药店企业往往只管局部而丢失了根本。‘只盯着某些商品、某些项目就偏了。’而这些商品、项目的背后，实质都是厂家在推动，药店只能被牵着鼻子在走。

    ‘某种商品的销量只能根据企业经营的规模、顾客认可的程度来实现增长。’王胜认为，厂家当然希望自家的商品销售越高越好，受此驱动实现的‘拔苗助长’式销售增长，对药店而言无异于饮鸩止渴。

    ‘所有合作的厂家，都要按照我们的游戏规则来玩。’这是王胜近期在普济堂力推的措施，为此甚至不惜‘得罪’合作工业伙伴，要求采购部门全部作废那些将厂家政策与不切实际产品销量挂钩的合同。

    ‘很多以前与我们合作的企业，现在都不太愿意跟我玩了。重点品种、黄金单品之类，都不跟我们合作，有好的政策也不给普济堂。’王胜对此颇为无奈，但不会动摇，‘商品怎么构成必须由连锁自身来把控，以满足消费者需求为出发点，来区分药店里每个商品应该承担的利润结构。’

    因为，秉持‘任尔东南西北风，我自岿然不动’态度的王胜坚信，‘药店运营不能单纯以赚钱为目的，如果能真正解决老百姓的需求，规模、销售和利润就是水到渠成的事。’

                                                                        文：王强

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